Cuanto más de acuerdo está un equipo, con más urgencia necesita a alguien que le lleve la contraria.
El acuerdo resulta agradable. Pero puede significar dos cosas: el equipo ha examinado la cuestión y ha llegado al mismo resultado – o no la ha examinado en absoluto, porque nadie quería romper la unanimidad. El principio se refiere al segundo caso.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónEl mecanismo: una mayoría unánime ejerce presión.
El mecanismo: una mayoría unánime ejerce presión.
- Quien es el único que piensa distinto tiende a dudar más de sí mismo que del grupo, y calla.
- Así surge una unanimidad que nadie ha puesto a prueba.
- Ya no se examinan alternativas; el conocimiento que solo tienen algunos no sale a la luz.
- Basta una sola voz discrepante para cambiar eso: a los demás les resulta más fácil decir también lo que ven.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
la unanimidad es una señal de alarma. No es prueba de un error, pero sí un motivo para indagar.
- En sentido estricto
- “Disenso” significa una discrepancia fundada y real sobre el fondo. No significa llevar la contraria por sistema – ni frenar una vez tomada la decisión.
- No basta con nombrar a alguien para que lleve la contraria. El disenso fingido tiene menos efecto que el real. Son más eficaces los procedimientos que sacan a la luz el disenso real.
- La progresión “cuanto más de acuerdo…, con más urgencia” es una exageración. No se ha medido así.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Antes de las decisiones importantes se piden expresamente opiniones contrarias.
- Quien se desmarca es escuchado y no castigado.
- Quien dirige no es el primero en dar su opinión.
- Las decisiones se toman rápido y por unanimidad.
- Los reparos solo surgen después, en el pasillo.
- Quien discrepa es visto como desleal o se convierte en objeto de burla.
La investigación6 fuentes: 3 estudios primarios, 1 teoría, 1 metaanálisis, 1 crítica · 1956–2006 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – los hallazgos concretos sobre la presión de conformidad y el disenso están bien documentados; el modelo del pensamiento de grupo y la progresión de la idea central, solo en parte.
- 1956Solomon E. Asch
Una persona frente a una mayoría unánime en una tarea de percepción inequívoca: alrededor de un tercio de las respuestas sigue a la mayoría equivocada. Si una sola persona da la respuesta correcta, la conformidad se desploma. Al mismo tiempo, la mayoría de las respuestas sigue siendo independiente.
- 1982Irving L. Janis
Estudios de caso sobre decisiones de política exterior (entre otros, Bahía de Cochinos; como contraejemplo, la crisis de los misiles de Cuba): en grupos cerrados y bajo presión, el afán de unanimidad desplaza el examen de alternativas.
- 1998Marlene E. Turner & Anthony R. Pratkanis
Balance tras 25 años de investigación sobre el pensamiento de grupo: la teoría es famosa; el respaldo empírico, desigual.
- 2001Charlan Nemeth, Keith Brown & John Rogers
El disenso real estimula más y mejores soluciones que un abogado del diablo fingido; ese papel tiende más bien a reforzar la opinión inicial.
- 2006Stefan Schulz-Hardt et al.
135 grupos de tres personas, selección de personal con la información repartida como perfil oculto: los grupos con una opinión previa homogénea casi nunca encuentran la mejor solución; el disenso aumenta claramente la tasa de acierto. Mecanismo: una discusión más intensa.
- La progresión “cuanto más de acuerdo…, con más urgencia” no se ha medido así.
- El modelo del pensamiento de grupo de Irving L. Janis solo tiene un respaldo empírico parcial; sobre todo, el papel de la cohesión es objeto de debate, y los historiadores han reinterpretado sus estudios de caso.
- Alguien designado solo para discrepar tiene menos efecto que el disenso real, y la conformidad varía según la cultura y la época.
Leer más: qué muestra la investigación
Aquí confluyen tres líneas de investigación. La primera es la conformidad, la adaptación a una mayoría unánime: en los experimentos de Solomon E. Asch, alrededor de un tercio de las respuestas siguió a una mayoría claramente equivocada; cuando una sola persona daba la respuesta correcta, la conformidad se desplomaba. La segunda es el pensamiento de grupo (groupthink) según Irving L. Janis: en grupos cerrados y bajo presión, el afán de unanimidad desplaza el examen de alternativas. La tercera se refiere al disenso y la calidad de las decisiones: Stefan Schulz-Hardt, Felix C. Brodbeck, Andreas Mojzisch, Rudolf Kerschreiter y Dieter Frey mostraron que los grupos con una opinión previa homogénea casi nunca encuentran la mejor solución y que el disenso aumenta claramente la tasa de acierto. Charlan Nemeth, Keith Brown y John Rogers hallaron que el disenso real logra más que un abogado del diablo fingido.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1956OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Solomon E. Asch
- 2001Para comparar
En la obra de John C. Maxwell (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) no tiene equivalente; sus leyes ponen más bien el acento en la unidad y la moral.
Los principios de equipo relacionados13 Seguridad · 14 Conflicto · 05 Diversidad · 23 Relaciones externas
Aprovecha “Diversidad” y “Relaciones externas”, y hay que distinguirlo de “Manzana podrida”.
Está en tensión con “Identidad”, “Confianza colectiva” y “Rumbo”: el mismo “nosotros” que sostiene al equipo hace que discrepar salga caro.
Los pasos a seguir5 pasos: Como líder, mantente en segundo plano.
- Como líder, mantente en segundo plano. Da tu opinión al final o sal de la sala durante parte de la deliberación.
- Recoge las opiniones previas antes de debatir – cada uno por separado, mejor por escrito. Así verás si hay un disenso real.
- Cuando todos estén de acuerdo, pregunta qué argumentos hay en contra del plan y qué alternativa no han examinado.
- Incorpora una mirada externa, por ejemplo la de un experto que no forme parte del equipo.
- Protege a quien discrepa. Agradéceselo delante de los demás – aunque al final no tenga razón.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Cuál fue la última decisión en la que nos pusimos de acuerdo muy rápido – y la examinamos de verdad?
- ¿Cuál fue la última decisión en la que nos pusimos de acuerdo muy rápido – y la examinamos de verdad?
- ¿Qué pasa en nuestro equipo con quien es el único que opina distinto?
- ¿Qué perspectiva falta en esta sala, y cómo la incorporamos?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarUn enjambre avanza compacto hacia un borde. Un punto se detiene y brilla en dorado – los demás se paran, y el enjambre cambia de dirección.
- Un enjambre avanza compacto hacia un borde.
- Un punto se detiene y brilla en dorado – los demás se paran, y el enjambre cambia de dirección.
Así se ve el Principio del disenso en la práctica
Dos crisis, casi los mismos asesores
En abril de 1961, el desembarco de unos 1500 exiliados cubanos en Bahía de Cochinos fracasa al cabo de tres días; dieciocho meses después, John F. Kennedy, con prácticamente los mismos asesores, actúa con prudencia en la crisis de los misiles de Cuba. El psicólogo Irving L. Janis vio la diferencia en el procedimiento: la segunda vez, el disenso era bienvenido.
Siete dicen algo falso – ¿qué dice el octavo?
A principios de la década de 1950, Solomon E. Asch pidió a unos estudiantes que compararan la longitud de unas líneas mientras siete cómplices daban por unanimidad una respuesta equivocada. Alrededor de un tercio de las respuestas siguió a la mayoría equivocada, y unas tres cuartas partes de los participantes cedieron al menos una vez – sin presión de grupo, la tasa de error era inferior al uno por ciento.
Un cargo que tiene que decir que no
En 1587, el papa Sixto V crea el cargo de Promotor Fidei: un jurista eclesiástico debe argumentar en contra de cada canonización y exponer todos los argumentos que la desaconsejen. El pueblo lo llama Advocatus Diaboli, abogado del diablo; en esta forma, la institución se mantuvo casi 400 años.
