Contenido
Ocho estudiantes están sentados en una sala. Delante de ellos hay dos láminas. En una se ve una línea; en la otra, tres. La pregunta es: ¿cuál de las tres líneas mide lo mismo que la línea de referencia? Las diferencias son evidentes. Uno tras otro, dicen su respuesta en voz alta. Siete señalan la misma línea – la equivocada. Entonces le toca al octavo. No sabe que los demás están compinchados. Lo que dice a continuación hizo famoso al psicólogo Solomon E. Asch. Y muestra la mecánica que hay detrás del Principio del disenso: cuanto más de acuerdo está un equipo, con más urgencia necesita a alguien que le lleve la contraria.
Una tarea sencilla
Situación
Solomon E. Asch realizó los experimentos a principios de la década de 1950 en el Swarthmore College, en Pensilvania; el informe detallado se publicó en 1956. Los participantes eran estudiantes varones. En el diseño principal, un único participante real se sentaba con siete cómplices y era casi el último en responder. Hubo 18 rondas. En 12 de ellas, los cómplices dieron por unanimidad una respuesta equivocada. En un grupo de control sin presión grupal, la tasa de error fue inferior al 1 %. Bajo presión, alrededor de un tercio de las respuestas siguió a la mayoría equivocada. Unas tres cuartas partes de los participantes cedieron al menos una vez.
Relación con el principio
Nadie fue amenazado, nadie recibió una orden. Solo hubo siete respuestas iguales. Eso bastó para que la gente dijera algo que no veía. Y se trataba de líneas sobre un papel. En tu equipo se trata de cuestiones cuya respuesta correcta no está colgada en una lámina. Ahí es aún más fácil sumarse a la mayoría.
La otra mitad del resultado
Situación
Los experimentos suelen contarse de forma parcial. La mayoría de las respuestas siguieron siendo correctas, incluso frente al grupo. Alrededor de una cuarta parte de los participantes no cedió ni una sola vez. El propio Solomon E. Asch subrayó esta independencia; ya el título de su trabajo la nombra antes que a la conformidad. En las entrevistas posteriores, quienes habían cedido dieron tres razones. Algunos creían haber visto realmente así las líneas. Otros dudaban de su propio juicio. Y otros sabían cuál era la respuesta correcta, pero no querían llamar la atención.
Relación con el principio
Las tres razones se dan en cualquier equipo. La tercera es la más frecuente y la más cara: alguien ve el problema y no lo dice. Al mismo tiempo, la otra mitad del resultado demuestra que es posible resistirse a un grupo unánime. Las personas no son conformistas por naturaleza. Reaccionan a la situación en la que se encuentran. Y tú, como líder, puedes moldear esa situación.
Lo que cambia una sola persona
Situación
Solomon E. Asch modificó el experimento. Hizo que uno de los cómplices diera la respuesta correcta. La conformidad bajó a alrededor del 5 %. Luego hizo que el discrepante diera otra respuesta equivocada, que no era ni la de la mayoría ni la correcta. También eso redujo mucho la presión, hasta alrededor del 9 %. Si el aliado abandonaba el grupo o se pasaba a la mayoría, la conformidad volvía a subir.
Relación con el principio
Ese es el núcleo. La fuerza de la mayoría reside en su unanimidad, y una sola voz la rompe. Para ello, quien discrepa ni siquiera tiene que tener razón. Hace posible que los demás digan lo que ven. Por eso, quien en tu equipo formula primero una objeción aporta más que su propia contribución. Da voz a quienes hasta entonces han callado.
Tamaño de la mayoría y respuesta en público
Situación
Otras dos variantes son importantes para los equipos. El tamaño de la mayoría solo influía hasta unas tres personas; a partir de ahí, el efecto apenas crecía. Y cuando los participantes podían escribir su respuesta en lugar de decirla en voz alta, la conformidad bajaba claramente.
Relación con el principio
Bastan tres colegas de acuerdo para generar presión. No hace falta un grupo grande. Y el orden y la forma de las intervenciones no son un asunto secundario. Quien tiene que hablar en voz alta después de otros siete está en una posición distinta de la de quien ha puesto antes su valoración por escrito.
Los límites de los experimentos
Situación
Los participantes eran estudiantes varones en los Estados Unidos de la década de 1950. Estaban sentados entre desconocidos, en una situación artificial. En 1996, Rod Bond y Peter B. Smith analizaron en un metaanálisis 133 estudios de 17 países realizados con la tarea de las líneas de Asch. Encontraron más conformidad en las culturas colectivistas que en las individualistas. En Estados Unidos, la conformidad había disminuido desde la década de 1950.
Relación con el principio
El efecto es real, pero su intensidad depende de la cultura y de la época. Los porcentajes no pueden trasladarse a tu equipo. Un equipo compenetrado es algo distinto de ocho desconocidos. Los experimentos no dicen si allí la presión es más débil o más fuerte. Lo que sí puede trasladarse es la mecánica: la unanimidad genera presión, y una voz discrepante la disuelve.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Antes de las decisiones importantes, pide que cada uno escriba su valoración antes de que nadie hable. Solo entonces recógelas.
- Como líder, habla el último. Tu respuesta pesa tanto como otras siete.
- Si tienes una duda, exprésala, aunque no estés seguro. No necesitas tener razón para ayudar a los demás.
- Apoya la primera voz discrepante. Un sencillo “Eso me gustaría escucharlo con más detalle” mantiene el espacio abierto.
- Toma con cautela el acuerdo que llega tras una serie de intervenciones iguales. Vuelve a preguntar a los últimos, uno por uno.
Resumen
Solomon E. Asch planteó una tarea que cualquiera puede resolver e hizo que siete personas respondieran mal. Alrededor de un tercio de las respuestas siguió a la mayoría; la mayor parte, no. En cuanto una sola persona discrepaba, la presión se desmoronaba casi por completo. Los experimentos tienen límites, y sus cifras no valen para todos los países ni para todas las épocas. Su núcleo respalda el Principio del disenso: cuanto más de acuerdo está un equipo, con más urgencia necesita a alguien que le lleve la contraria – porque basta una sola voz para que los demás digan lo que ven.