El conflicto sobre el fondo puede hacer avanzar a un equipo; el conflicto personal siempre lo perjudica.
No todos los conflictos son iguales. El conflicto sobre el fondo gira en torno al contenido de la tarea: ¿qué es lo correcto?, ¿qué hacemos? El conflicto personal consiste en antipatía, ofensas y suposiciones malintencionadas. El primero puede mejorar una decisión, porque se examinan más puntos de vista. El segundo absorbe energía y atención que luego le faltan a la tarea.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónLo difícil: en el día a día, ambos suelen aparecer juntos. Una objeción a mi propuesta se vive enseguida como una objeción a mí.
- Lo difícil: en el día a día, ambos suelen aparecer juntos.
- Una objeción a mi propuesta se vive enseguida como una objeción a mí.
- Por eso, que el conflicto sobre el fondo no se vuelva personal depende de la confianza.
- Donde falta, la discrepancia se interpreta como un ataque.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
Dice “puede”, no “va a”. Que el conflicto sobre el fondo ayude no es lo habitual. Es más útil en decisiones nuevas, no rutinarias, y cuando hay confianza; en la rutina y en un clima de desconfianza, también él perjudica.
- No dice
- Discutan más. Lo que sí está respaldado: permitir el conflicto sobre el fondo y separarlo de lo personal.
- En sentido estricto
- El “siempre” es una exageración. La investigación muestra un daño constante en promedio, no una ley sin excepciones.
- La idea central pasa por alto un tercer tipo: el conflicto sobre responsabilidades y reparto – quién hace qué, quién recibe qué. Perjudica de forma parecida al conflicto personal.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- En las reuniones se discute con dureza sobre los contenidos, y después todos siguen trabajando con normalidad.
- Las objeciones se dirigen contra propuestas, no contra personas.
- Al final hay una decisión.
- O reina un silencio sepulcral, o la cosa se vuelve personal.
- Importa quién tiene razón, no qué es lo correcto.
- Las viejas ofensas reaparecen con cada tema nuevo.
La investigación6 fuentes: 3 metaanálisis, 2 estudios primarios, 1 informe práctico · 1995–2013 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – la segunda mitad de la frase está bien respaldada; la primera, solo bajo ciertas condiciones.
- 1995Karen A. Jehn
105 grupos de trabajo y equipos directivos: el conflicto de relación reduce la satisfacción, la simpatía mutua y la intención de permanecer. El conflicto de tarea perjudica en las tareas rutinarias; en las no rutinarias no perjudica y en parte beneficia.
- 1997Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy & L. J. Bourgeois III
Los equipos directivos que discuten con dureza sobre el fondo utilizan seis tácticas: más datos, varias alternativas, objetivos comunes, humor, una distribución equilibrada del poder y decidir sin forzar el consenso.
- 2000Tony L. Simons & Randall S. Peterson
70 equipos de alta dirección: la confianza dentro del equipo modera si el conflicto sobre el fondo se convierte en conflicto personal. Sin confianza, la discrepancia sobre el fondo se interpreta como un ataque personal.
- Que el conflicto sobre el fondo ayude no es lo habitual: el metaanálisis de Carsten K. W. De Dreu y Laurie R. Weingart halló en promedio relaciones negativas con el rendimiento; el de Frank R. C. de Wit y sus colegas, más amplio, relaciones aproximadamente neutras.
- El “siempre” referido al conflicto personal exagera un promedio constante.
- Los datos son en su mayoría transversales – un mal rendimiento también puede generar conflicto.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación distingue tres tipos de conflicto en los grupos: el conflicto de tarea (sobre el fondo), el conflicto de relación (sobre la persona) y el conflicto de proceso (sobre responsabilidades y procedimientos). Karen A. Jehn halló que el conflicto de relación reduce la satisfacción y la intención de permanecer, mientras que el conflicto de tarea perjudica en las tareas rutinarias y en parte beneficia en las no rutinarias. Dos metaanálisis lo pusieron a prueba: Carsten K. W. De Dreu y Laurie R. Weingart hallaron en promedio relaciones negativas con el rendimiento para ambos tipos; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer y Karen A. Jehn no hallaron un daño general por el conflicto de tarea, pero sí relaciones negativas constantes para el conflicto de relación y el de proceso. Tony L. Simons y Randall S. Peterson mostraron que la confianza influye en que el conflicto sobre el fondo se convierta o no en conflicto personal.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1995OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Karen A. Jehn
- 2001Para comparar
John C. Maxwell (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) no trata el conflicto como una ley propia.
Los principios de equipo relacionados12 Fiabilidad · 13 Seguridad · 05 Diversidad · 15 Disenso
El principio presupone “Fiabilidad” y “Seguridad”, aprovecha “Diversidad” y da forma a “Disenso”.
Está en tensión con “Identidad” y “Manzana podrida”: ¿dónde termina el conflicto duro sobre el fondo y dónde empieza una actitud destructiva?
Los pasos a seguir5 pasos: Separa expresamente el asunto de la persona.
- Separa expresamente el asunto de la persona. Pregunta: ¿sobre qué estamos discutiendo ahora – sobre el contenido, sobre las responsabilidades o sobre nosotros mismos?
- Discute con más datos y con varias alternativas. Quien solo elige entre dos propuestas pronto está eligiendo entre dos personas.
- Recuerda a todos el objetivo común antes de que discutan sobre el camino.
- Decide sin forzar el consenso. Se escucha a todos y después se decide.
- Toma en serio y pronto el conflicto entre dos personas. Abórdalo y, si hace falta, recurre a un tercero.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Cuál fue la última cuestión de fondo que discutimos de verdad – y mejoró eso la decisión?
- ¿Cuál fue la última cuestión de fondo que discutimos de verdad – y mejoró eso la decisión?
- ¿Dónde se ha vuelto personal entre nosotros un tema de fondo, y cómo nos dimos cuenta?
- ¿Qué regla nos ayudaría a debatir con más dureza sobre los contenidos sin hacernos daño?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarDos grupos se encuentran en el centro, y de la fricción sobre el fondo surge una forma dorada.
- Dos grupos se encuentran en el centro, y de la fricción sobre el fondo surge una forma dorada.
- Cuando las flechas apuntan a las personas, aparecen grietas y los grupos se separan.
Así se ve el Principio del conflicto en la práctica
“Awfully hot” – pero nunca enfadados
En el invierno de 1902-1903, Wilbur y Orville Wright discuten larga y acaloradamente en la trastienda de su tienda de bicicletas de Dayton sobre cómo genera empuje una hélice. Su mecánico, Charles E. Taylor, recordaba que los dos nunca llegaron a enfadarse de verdad – diez meses después vuela en Kitty Hawk el primer avión a motor.
De una empresa surgen Adidas y Puma
Durante cerca de un cuarto de siglo, Adolf y Rudolf Dassler dirigen juntos una fábrica de calzado deportivo en Herzogenaurach; en 1936, Jesse Owens gana sus medallas de oro con sus zapatillas. En 1948 se separan enfrentados – de una empresa surgen Adidas y Puma; de una ciudad, dos bandos.
Cuatro meses de disputa con las ventanas cerradas
Del 25 de mayo al 17 de septiembre de 1787, 55 delegados debaten en Filadelfia cómo trece estados pueden convertirse en un solo país, y en varias ocasiones están a punto de fracasar. De antemano se dan unas reglas: secreto hasta el final – y cualquier decisión ya tomada puede volver a plantearse.
