Una sola actitud destructiva arrastra a todo el equipo hacia abajo si nadie le hace frente.
Un solo miembro puede debilitar notablemente a un equipo. No se trata de un carácter difícil, sino de un comportamiento: esquivar el trabajo, enturbiar el ambiente, menospreciar a los demás. Los buenos miembros no lo compensan sin más. Quien estorba pesa más que quien impulsa.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónHay dos razones para ello. Lo negativo afecta a las personas con más fuerza que lo positivo de igual magnitud.
- Hay dos razones para ello.
- Lo negativo afecta a las personas con más fuerza que lo positivo de igual magnitud.
- El estado de ánimo se contagia: lo que uno lleva al grupo pasa a los demás.
- Así, primero decae el ánimo del equipo y, con él, el rendimiento.
La palanca está en la condición que plantea la idea central. Que el equipo se hunda depende de que alguien haga frente a ese comportamiento – y de que tenga el poder para hacerlo.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
un solo comportamiento destructivo puede arrastrar hacia abajo a todo un equipo. Esto ocurre con más fuerza en equipos pequeños y muy interdependientes, y allí donde quien perturba tiene influencia y los demás no pueden esquivarlo.
- En sentido estricto
- Se trata del comportamiento, no de un juicio sobre una persona. “Actitud” es un término impreciso; lo observable es lo que alguien hace.
- Quien discrepa no es una manzana podrida. Esta confusión es el mayor peligro del principio: una objeción incómoda se trata entonces como un caso de conducta perturbadora.
- Del principio no se deduce que baste con apartar a esa persona para que todo vaya bien. Si el entorno tolera o premia ese comportamiento, aparecerá la siguiente manzana podrida.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- El comportamiento perturbador se aborda pronto y con objetividad.
- Quien lo plantea cuenta con respaldo.
- Los líderes no miran hacia otro lado, aunque el rendimiento de la persona en cuestión sea bueno.
- Todos saben quién enrarece el ambiente, y nadie dice nada.
- Las personas valiosas se retiran o se adaptan a la baja.
- El menosprecio pasa por un tono normal.
La investigación6 fuentes: 3 estudios primarios, 1 teoría, 1 revisión sistemática, 1 metaanálisis · 2001–2010 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – bien fundamentado en la teoría y respaldado por estudios de campo y de laboratorio; la parte final, sobre cómo hacerle frente, apenas se ha comprobado directamente.
- 2001Roy F. Baumeister et al.
En muchos ámbitos de la vida, lo negativo tiene más efecto que lo positivo de igual magnitud.
- 2002Sigal G. Barsade
Experimento de laboratorio con un actor infiltrado: el estado de ánimo se transmite en los grupos. El contagio positivo trajo más cooperación, menos conflicto y una mejor valoración del propio rendimiento. Las diferencias esperadas según el tipo de estado de ánimo no aparecieron.
- 2004Patrick D. Dunlop & Kibeom Lee
Estudio de campo: el comportamiento desviado en las unidades de trabajo predice negativamente su rendimiento, y con más fuerza de lo que el compromiso voluntario lo predice positivamente.
- 2006Will Felps, Terence R. Mitchell & Eliza Byington
Análisis de unas dos docenas de estudios y modelo: un solo miembro negativo (el que escatima esfuerzo, el pesimista, el agresor) puede volver disfuncional a un grupo; los buenos miembros no lo compensan. El grupo solo puede contrarrestarlo si tiene poder para ello.
- 2008Michael S. Cole, Frank Walter & Heike Bruch
El comportamiento disfuncional en el equipo reduce el rendimiento a través del estado de ánimo negativo del equipo; lo decisivo es cómo maneja el equipo las emociones negativas.
- El experimento de Barsade muestra contagio en ambas direcciones, no un predominio de lo negativo.
- La cifra tan citada de un rendimiento entre un 30 y un 40 % peor procede de un experimento de Will Felps que, según lo que se ha podido averiguar, solo se conoce por un reportaje de radio y no se ha publicado con revisión por pares.
- Fijarse solo en el individuo se queda corto: además de la manzana, cuenta el cesto – el clima, las normas y el liderazgo.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación habla de miembros negativos del grupo. Will Felps, Terence R. Mitchell y Eliza Byington analizaron unas dos docenas de estudios y describen tres tipos: el que escatima esfuerzo, el pesimista y el agresor. Un solo miembro de ese tipo puede desestabilizar a un grupo, y el grupo solo puede contrarrestarlo si tiene poder para ello. Un mecanismo es el contagio emocional: el estado de ánimo se transmite de una persona a las demás. Sigal G. Barsade lo demostró en un experimento. Michael S. Cole, Frank Walter y Heike Bruch observaron que el comportamiento disfuncional reduce el rendimiento a través del estado de ánimo negativo del equipo. Roy F. Baumeister y sus colegas demuestran en una revisión que, en general, lo negativo tiene más efecto que lo positivo de igual magnitud.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the Bad AppleLas malas actitudes echan a perder a un equipo
- hoyComplementado
La parte final, “si nadie le hace frente”, se ha añadido a partir de la investigación.
Los principios de equipo relacionados07 Catalizador · 06 Eslabón más débil · 16 Esfuerzo · 13 Seguridad
El principio es la contrapartida de “Catalizador” y está estrechamente ligado a “Eslabón más débil”, “Esfuerzo”, “Seguridad” y “Liderazgo”: quien señala lo que perturba necesita respaldo, y alguien tiene que hacer frente a ese comportamiento.
Hay que distinguirlo de “Disenso”: quien discrepa no es una manzana podrida.
Los pasos a seguir5 pasos: Describe el comportamiento, no a la persona
- Describe el comportamiento, no a la persona: ¿qué hace exactamente alguien, y qué efecto tiene en el equipo?
- Abórdalo pronto. Cuanto más tiempo pase sin que nadie lo contradiga, más se interpretará como tolerado.
- Respalda a quienes lo plantean. Sin poder, un equipo no puede contrarrestarlo.
- Examina el entorno: ¿el clima, las normas o el liderazgo toleran o premian ese comportamiento?
- Distingue con cuidado entre perturbación y disenso. La crítica sobre el fondo del asunto la proteges; el menosprecio, no.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Qué comportamiento enrarece el ambiente entre nosotros, y quién lo plantea?
- ¿Qué comportamiento enrarece el ambiente entre nosotros, y quién lo plantea?
- ¿Tiene respaldo en nuestro equipo quien señala un comportamiento perturbador?
- ¿Dónde tratamos una objeción incómoda como si fuera una perturbación?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarEntre puntos claros hay uno oscuro, y la oscuridad se extiende a sus vecinos.
- Entre puntos claros hay uno oscuro, y la oscuridad se extiende a sus vecinos.
- Un punto dorado se dirige hacia él, la propagación se detiene y el color vuelve.
Así se ve el Principio de la manzana podrida en la práctica
Un actor como elemento perturbador
El doctorando Will Felps introdujo a un actor en grupos de cuatro estudiantes – en el papel de grosero, de vago o de pesimista. Según su informe, esos grupos rindieron entre un 30 y un 40 % menos, y los demás acabaron adoptando ese comportamiento.
El autobús con las cortinas corridas
En el Mundial de 2010, en el descanso del partido contra México, el delantero Nicolas Anelka insulta al seleccionador Raymond Domenech y es enviado a casa. Tres días después, la selección francesa se niega a entrenar en Knysna – al final termina última de su grupo con un punto y un gol.
Una organización que miró hacia otro lado
El 19 de febrero de 2017, la exingeniera Susan Fowler describe en una entrada de blog cómo se gestionó su queja en Uber: según su versión, el departamento de recursos humanos no quiso tomar medidas contra su jefe porque se le consideraba un empleado de alto rendimiento. Un bufete de abogados examina 215 quejas, 20 empleados son despedidos y, el 20 de junio de 2017, el fundador Travis Kalanick ya no es director ejecutivo.
