Un equipo solo aprende cuando nadie tiene que temer reconocer un error o expresar una duda.
Un equipo solo puede aprender de lo que se pone sobre la mesa. Los errores que nadie comunica y las dudas que nadie expresa siguen siendo invisibles para el equipo. Entonces trabaja con una imagen maquillada de la situación.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónQue alguien hable lo decide un rápido cálculo interior: ¿qué me cuesta decir esto ahora?
Que alguien hable lo decide un rápido cálculo interior: ¿qué me cuesta decir esto ahora?
- Si uno se expone a la humillación o al castigo, calla.
- “Seguridad” significa aquí exactamente eso: no tener miedo a la humillación ni al castigo por hablar.
- Es un clima de todo el grupo, no una característica de una sola persona.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
más seguridad va de la mano de más conducta de aprendizaje – buscar retroalimentación, admitir errores, preguntar. Esto importa sobre todo en el trabajo del conocimiento, el de desarrollo y el de alto riesgo.
- En sentido estricto
- El “solo” es una exageración. Lo demostrado es una relación clara, no una condición necesaria. Más exacto sería: un equipo apenas aprende mientras las personas se callan errores y dudas por miedo.
- La seguridad no es armonía, ni amabilidad, ni seguridad laboral. La crítica abierta forma parte de ella.
- La seguridad por sí sola no basta. Sin exigencia y compromiso puede acomodar al equipo – y es neutral en cuanto a valores: facilita hablar, no automáticamente hacer lo correcto.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Los propios implicados comunican los errores pronto.
- También quienes tienen menos rango hacen preguntas y expresan reparos.
- A una objeción le sigue una respuesta sobre el asunto, no sobre la persona.
- En la reunión reina el silencio; en el pasillo, se habla.
- Las malas noticias llegan tarde o maquilladas.
- Quien no entiende algo no pregunta.
La investigación6 fuentes: 3 estudios primarios, 2 críticas, 1 metaanálisis · 1996–2019 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Alta – para la relación entre seguridad, conducta de aprendizaje y rendimiento; no para el “solo”.
- 1996Amy C. Edmondson
Los equipos de enfermería de dos hospitales se diferencian sistemáticamente – no solo en el número de errores de medicación, sino en si los errores se detectan, se comunican y se aprovechan para aprender.
- 1999Amy C. Edmondson
51 equipos de trabajo de un fabricante de muebles: la seguridad psicológica está relacionada con la conducta de aprendizaje (buscar retroalimentación, admitir errores); la conducta de aprendizaje media la relación con el rendimiento del equipo.
- 2006Ingrid M. Nembhard & Amy C. Edmondson
23 unidades de cuidados intensivos neonatales: quien ocupa una posición profesional más alta se siente más seguro. Un liderazgo inclusivo (“leader inclusiveness”) compensa la diferencia de estatus; la seguridad predice la participación en el trabajo de mejora.
- 2011Matthew J. Pearsall & Aleksander P. J. Ellis
126 equipos: entre miembros de orientación utilitarista, una seguridad psicológica alta aumenta la tendencia a conductas poco éticas en el equipo. La seguridad es neutral en cuanto a valores.
- 2019Hong Deng et al.
Dos vías: un clima de seguridad favorece el aprendizaje y la expresión de opiniones (voice) al reducir el miedo a los errores, pero al mismo tiempo reduce la motivación para trabajar.
- El “solo” es una afirmación general que la investigación no respalda: lo demostrado son relaciones de moderadas a fuertes, en su mayoría a partir de datos transversales y de cuestionarios.
- La seguridad por sí sola no basta; sin exigencia y compromiso puede reducir el esfuerzo e incluso, en determinadas condiciones, facilitar conductas poco éticas.
- La intensidad de los efectos depende del diseño del estudio y de la cultura del país.
Leer más: qué muestra la investigación
El término técnico es seguridad psicológica: la convicción compartida de que en el equipo se pueden asumir riesgos interpersonales sin salir perjudicado. Amy C. Edmondson halló en equipos de trabajo de un fabricante de muebles que la seguridad psicológica está relacionada con la conducta de aprendizaje y que esta conducta media la relación con el rendimiento del equipo. Su estudio anterior en dos hospitales mostró que los equipos de enfermería se diferencian en si los errores se detectan, se comunican y se aprovechan para aprender. El metaanálisis de M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan y Veselina Vracheva confirma la relación con el rendimiento en la tarea y el compromiso voluntario (conductas de ciudadanía organizacional). Ingrid M. Nembhard y Amy C. Edmondson mostraron que un liderazgo inclusivo compensa las diferencias de estatus.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1996OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Amy C. Edmondson
- 2001Para comparar
John C. Maxwell (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) no le dedica ninguna ley propia; lo que más se le acerca es su ley “The Law of Communication”.
Los principios de equipo relacionados10 Comunicación · 14 Conflicto · 15 Disenso · 12 Fiabilidad
La seguridad es requisito para “Comunicación”, “Conflicto” y “Disenso”.
Hay que distinguirla de “Fiabilidad”, que se refiere a la confianza en cada persona.
Los pasos a seguir5 pasos: Invita expresamente.
- Invita expresamente. Pregunta por reparos y opiniones contrarias – y empieza por quienes tienen menos rango. Un liderazgo inclusivo, que invita a participar, compensa las diferencias de estatus.
- Responde al asunto, no al mensajero. Tu reacción ante la primera mala noticia decide si llegará una segunda.
- Menciona primero tus propios errores y preguntas abiertas.
- Integra la seguridad como procedimiento, por ejemplo con una ronda fija: ¿qué salió mal y qué aprendemos de ello?
- Mantén alto el nivel de exigencia. La seguridad y las expectativas claras van juntas.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Cuándo fue la última vez que alguien de nuestro equipo mencionó por iniciativa propia un …
- ¿Cuándo fue la última vez que alguien de nuestro equipo mencionó por iniciativa propia un error suyo – y qué pasó después?
- ¿Qué se dice en nuestros pasillos, pero no en las reuniones?
- ¿Quién toma la palabra rara vez, y qué se lo haría más fácil?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarLos puntos mantienen su luz oculta hasta que se forma un círculo protector.
- Los puntos mantienen su luz oculta hasta que se forma un círculo protector.
- Entonces las luces suben hacia el centro, y el centro se ilumina.
Así se ve el Principio de la seguridad en la práctica
Google en busca del equipo perfecto
En el “Project Aristotle”, Google estudió durante unos dos años 180 de sus propios equipos, realizó más de 200 entrevistas y analizó más de 250 características. La ubicación compartida, la antigüedad o el tamaño del equipo no mostraron una influencia apreciable – en primer lugar estaba la seguridad psicológica.
Un consejo sin poder
En el Braintrust de Pixar, directores, guionistas y dibujantes principales de storyboard ven con regularidad las películas sin terminar de los demás y dan opiniones muy francas. La regla básica, según Edwin Catmull: el grupo no tiene autoridad para dar instrucciones, y el director responsable no está obligado a aplicar las sugerencias.
La duda que nunca llegó
El 16 de enero de 2003, un trozo de espuma golpea el ala izquierda del transbordador espacial Columbia; los ingenieros piden en tres ocasiones imágenes del daño, pero la petición no llega a su destino, y un correo electrónico de advertencia nunca se envía. Dieciséis días después, el transbordador se desintegra durante la reentrada y mueren los siete tripulantes.
