Las diferencias solo hacen más inteligente a un equipo si las aprovecha – de lo contrario, lo dividen.
Un equipo formado por personas distintas sabe más y ve más que un equipo de personas iguales. Esto vale para las diferencias visibles, como el origen, la edad y el género, y para las relacionadas con la tarea, como la especialidad, la experiencia y la forma de pensar. Pero ese caudal no actúa por sí solo. Hay que sacarlo a la luz.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicación“Aprovechar” significa que los distintos conocimientos se expresan, se examinan y se combinan.
“Aprovechar” significa que los distintos conocimientos se expresan, se examinan y se combinan.
- Eso cuesta, porque implica preguntas, objeciones y conversaciones más largas.
- Las mismas diferencias también pueden producir lo contrario.
- Las personas se clasifican enseguida en “nosotros” y “ellos”.
- Entonces se escucha al propio bando y ya no al otro – y el conocimiento queda sin usar.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
la diversidad es una oferta, no un resultado. Que sea útil depende de cómo trabaje el equipo con sus distintos conocimientos.
- No dice
- Que la diversidad desaprovechada divida necesariamente. A menudo, simplemente no tiene efecto. De media, los estudios apenas encuentran una relación directa entre diversidad y rendimiento.
- Que la diversidad sustituya a la capacidad. La tesis tan extendida de que un grupo mixto supera a un grupo de los mejores no resiste el examen.
- En sentido estricto
- La ganancia se observa sobre todo en tareas complejas y novedosas y con una diversidad relacionada con la tarea. En el trabajo rutinario hay poco que ganar.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Se piden y se examinan los puntos de vista discrepantes.
- Quién habla depende del tema, no de la pertenencia a un grupo.
- La solución contiene, de forma reconocible, aportaciones de distintos lados.
- Siempre se sientan y hablan juntos los mismos.
- Se habla de “ellos”: los nuevos, los técnicos, la otra sede.
- Las decisiones se toman en un bando y se comunican al otro.
La investigación6 fuentes: 3 teorías, 3 metaanálisis · 1998–2024 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Alta para la forma condicional de la frase (la diversidad no funciona por sí sola), media para el tajante “o lo uno o lo otro”.
- 1998Dora C. Lau & J. Keith Murnighan
Concepto de línea de fractura: cuando coinciden varias características, un equipo se divide en subgrupos con más facilidad que cuando las diferencias están dispersas.
- 2004Daan van Knippenberg, Carsten K. W. De Dreu & Astrid C. Homan
Modelo de categorización-elaboración: cualquier tipo de diversidad puede ayudar o perjudicar. Ayuda cuando el equipo procesa a fondo la información relevante para la tarea; perjudica cuando la formación de bandos lo impide.
- 2004Lu Hong & Scott E. Page (2004) · Abigail Thompson (2014)
Hong y Page afirman, a partir de un modelo, que los grupos mezclados al azar pueden superar a los grupos de los mejores. Thompson muestra que, una vez corregido, el teorema es trivial y que el concepto de “diversidad” del modelo no tiene ninguna relación demostrada con características humanas.
- Según los metaanálisis, el caso normal no es ni “más inteligente” ni “dividido”, sino “sin diferencia”.
- El “de lo contrario, lo dividen” no está respaldado como algo inevitable: las líneas de fractura latentes solo perjudican el rendimiento cuando se activan.
- La tesis de que la diversidad supera a la capacidad ha sido refutada matemáticamente (Abigail Thompson) y no sirve como prueba.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación describe dos procesos opuestos. Daan van Knippenberg, Carsten K. W. De Dreu y Astrid C. Homan los unieron en el modelo de categorización-elaboración: la diversidad es útil cuando un equipo procesa a fondo la información relevante para la tarea (elaboración) y perjudica cuando la formación de bandos (categorización social) interfiere en ese procesamiento. El metaanálisis de Aparna Joshi y Hyuntak Roh no encuentra, de media, prácticamente ningún efecto global; deciden las circunstancias. Hans van Dijk, Mariëlle L. van Engen y Daan van Knippenberg muestran que la diversidad profesional ayuda sobre todo en tareas complejas y en la innovación. Dora C. Lau y J. Keith Murnighan acuñaron el concepto de línea de fractura (faultline). Sherry M. B. Thatcher y sus colegas observaron que las líneas de fractura solo perjudican el rendimiento cuando el equipo las percibe.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1998OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Dora C. Lau & J. Keith Murnighan
- 2001Para comparar
En The 17 Indisputable Laws of Teamwork de John C. Maxwell falta una ley sobre la diversidad en el equipo.
Los principios de equipo relacionados04 Puesto · 10 Comunicación · 13 Seguridad · 15 Disenso
El principio aporta la condición previa para “Puesto” y necesita “Comunicación”, “Seguridad” y “Disenso” para que las diferencias se aprovechen.
En tensión está “Identidad”: un “nosotros” fuerte puede allanar las diferencias.
Un objetivo común (“Rumbo”), en cambio, tiende puentes sobre las líneas de fractura.
Los pasos a seguir5 pasos: Nombra qué diferencias cuentan para la tarea de ustedes
- Nombra qué diferencias cuentan para la tarea de ustedes: ¿quién sabe o ve algo que los demás no saben o no ven?
- Lleva ese conocimiento activamente a la reunión. Pregunta de forma expresa a quienes miran el asunto de otra manera, y haz que su punto de vista se examine en lugar de limitarse a escucharlo.
- Presta atención a las líneas de fractura. Cuando coinciden varias características – por ejemplo, especialidad, edad y sede –, mezcla a propósito los grupos de trabajo y la distribución de los asientos de modo que crucen esas líneas.
- Pon el objetivo común por encima de la pertenencia. Un objetivo que todos necesitan tiende puentes entre los bandos.
- Recurre a equipos mixtos cuando la tarea sea nueva y compleja. Para la rutina no necesitas ese esfuerzo.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Qué conocimiento o qué punto de vista tienen algunos de nosotros que se pide demasiado …
- ¿Qué conocimiento o qué punto de vista tienen algunos de nosotros que se pide demasiado poco cuando hay que decidir?
- ¿Dónde se traza en nuestro equipo una línea entre “nosotros” y “ellos”, y qué la mantiene viva?
- ¿Para qué tarea próxima necesitamos de verdad nuestras diferencias?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarDos grupos de colores distintos están separados, y entre ellos discurre una línea de fractura.
- Dos grupos de colores distintos están separados, y entre ellos discurre una línea de fractura.
- Se mezclan, surgen conexiones a través de la línea y el centro brilla en dorado.
Así se ve el Principio de la diversidad en la práctica
Matemáticos, maestros de ajedrez, aficionados a los crucigramas
A partir de 1939 se reclutó para Bletchley Park a matemáticos, lingüistas, filólogos clásicos y maestros de ajedrez – en 1942 incluso un concurso de crucigramas del “Daily Telegraph” ayudó en la búsqueda. Descifradores y expertos en idiomas trabajaban en cadena: lo que unos hacían legible, otros tenían que entenderlo y situarlo en su contexto.
Adversarios políticos en la misma mesa
El 17 de diciembre de 1959, la Asamblea Federal suiza eligió un gobierno según la fórmula 2:2:2:1 – siete puestos para cuatro partidos que se enfrentaban en el Parlamento. La fórmula se mantuvo durante 44 años; los años de 2003 a 2008 muestran lo que ocurre cuando la regla se rompe.
“Black-Blanc-Beur”, campeones del mundo
El 12 de julio de 1998, Francia venció a Brasil por 3-0 – con una selección dirigida por Aimé Jacquet cuyas historias familiares se extendían por muchas regiones del mundo. En la semifinal, el defensa Lilian Thuram marcó los dos goles; en la final, el equipo ganó incluso con un jugador menos.
