Un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior.
Ningún equipo vive de sí mismo. Necesita conocimiento, recursos, respaldo y personas que hagan uso de su trabajo. Todo eso está fuera: en la dirección, en los equipos vecinos, en los clientes, en los socios y en la comunidad profesional.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónCuanto más unido está un equipo, más fácil es que pierda de vista lo que necesita del exterior.
Cuanto más unido está un equipo, más fácil es que pierda de vista lo que necesita del exterior.
- Sus miembros se entienden, los procesos están rodados, las soluciones propias han dado buen resultado.
- Entonces, hablar con gente de fuera parece una distracción.
- Las ideas ajenas se consideran enseguida peores, solo porque no proceden del propio círculo.
- Así surge el aislamiento sin que nadie lo decida.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
“Fuera” significa dos cosas: otras partes de la propia organización y el mundo exterior. Un equipo necesita conexiones en ambas direcciones.
- En sentido estricto
- Lo que cuenta no es la cantidad de contactos externos, sino su tipo. Limitarse a sondear el entorno sin coordinarse no ayuda al rendimiento.
- “Cuanto más abierto, mejor” no se deduce de la frase. El trabajo hacia fuera cuesta energía y puede sobrecargar a algunos miembros. Hay fases en las que un equipo tiene que aislarse para poder trabajar.
- Donde mejor está documentado el principio es en los equipos de desarrollo, de proyecto y de conocimiento. En tareas rutinarias y cerradas, la necesidad es menor.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- El equipo sabe quién necesita su trabajo y quién lo apoya.
- Los contactos externos se reparten entre varias personas.
- Las ideas de fuera se examinan antes de descartarlas.
- Las decisiones toman al equipo por sorpresa.
- Los buenos resultados no encuentran destinatario.
- Las propuestas de fuera se rechazan porque no son de cosecha propia.
La investigación6 fuentes: 4 estudios primarios, 2 metaanálisis · 1982–2025 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media a alta – un metaanálisis de 85 estudios, un metaanálisis sobre innovación y varios estudios de campo clásicos apuntan en la misma dirección.
- 1982Ralph Katz & Thomas J. Allen
50 grupos de proyecto de I+D de una gran empresa estadounidense: el rendimiento es máximo con dos a cuatro años de pertenencia común y claramente menor a partir de cinco años. Con la antigüedad disminuye la comunicación dentro del proyecto y hacia fuera.
- 1992Deborah G. Ancona & David F. Caldwell
45 equipos de desarrollo de productos: tres tipos de actividad externa – defender hacia arriba, coordinarse lateralmente, explorar el entorno. El tipo de comunicación externa, no su cantidad, predice el rendimiento; los equipos aislados obtienen malos resultados.
- 1999Morten T. Hansen
120 proyectos de desarrollo de una empresa de electrónica: los vínculos débiles ayudan a encontrar conocimiento útil, pero dificultan la transferencia de conocimiento complejo; para eso hacen falta vínculos fuertes.
- 2007Jennifer A. Marrone, Paul E. Tesluk & Jay B. Carson
El trabajo en las fronteras del equipo aumenta la sobrecarga de rol del miembro individual, y esa sobrecarga perjudica la cohesión. Si todo el equipo se reparte el trabajo hacia fuera, la sobrecarga disminuye.
- Lo que ayuda no es más contacto externo, sino el tipo adecuado, y el trabajo hacia fuera tiene costes.
- El estudio sobre el “no inventado aquí” es un estudio transversal de un único laboratorio; el tan citado umbral de los cinco años no es una ley.
- La idea central tampoco dice nada de que los equipos tengan que aislarse por fases.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación llama a este tema gestión de fronteras o “boundary spanning”: todo aquello con lo que un equipo da forma a sus relaciones con el entorno. Deborah G. Ancona y David F. Caldwell encontraron en equipos de desarrollo de productos que el tipo de comunicación externa predice el rendimiento y que los equipos aislados obtienen malos resultados. Un metaanálisis encabezado por Ulrich Leicht-Deobald confirma una relación positiva entre la gestión de fronteras y el rendimiento del equipo. Ralph Katz y Thomas J. Allen describieron el síndrome del “no inventado aquí” (not invented here): en su estudio, los grupos de proyecto con mucha antigüedad hablaban menos con otros y rendían menos. Ute R. Hülsheger, Neil Anderson y Jesús F. Salgado cuentan la comunicación externa entre los predictores más fuertes de la innovación en equipo.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1982OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Ralph Katz & Thomas J. Allen
- 2001Para comparar
En John C. Maxwell no aparece: sus 17 leyes miran casi solo hacia dentro y no contienen ninguna ley sobre las relaciones externas de un equipo.
Los principios de equipo relacionados17 Identidad · 12 Fiabilidad · 15 Disenso · 05 Diversidad
El principio complementa “Identidad” y “Fiabilidad” con el movimiento contrario y está relacionado con “Disenso” y “Diversidad”.
Según la investigación, el trabajo en las fronteras del equipo es sobre todo una tarea de “Liderazgo”.
Está en tensión con “Compenetración” y “Inversión”: una estabilidad prolongada da frutos, pero fomenta el aislamiento.
Los pasos a seguir5 pasos: Anota lo que tu equipo necesita de fuera
- Anota lo que tu equipo necesita de fuera: conocimiento, medios, respaldo, destinatarios. Asigna a cada punto una persona del equipo y un interlocutor externo.
- Distingue tres tipos de trabajo hacia fuera y cuida los tres: defender la causa hacia arriba, coordinarse lateralmente con los equipos vecinos y explorar el entorno.
- Toma en serio el trabajo en las fronteras del equipo como tarea de liderazgo, pero repártelo dentro del equipo. Así nadie tiene que cargar solo con él.
- Establece vínculos estrechos y regulares con las áreas o personas de las que necesitas conocimiento complejo. Los vínculos débiles bastan para encontrar conocimiento, no para transferirlo.
- En los equipos que llevan mucho tiempo trabajando sin cambios, presta especial atención a si las conversaciones con el exterior disminuyen.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Qué necesitamos de fuera – y quién de nosotros mantiene la conexión para ello?
- ¿Qué necesitamos de fuera – y quién de nosotros mantiene la conexión para ello?
- ¿Quién tiene que conocer nuestro trabajo para que al final se utilice?
- ¿Cuál fue la última idea de fuera que rechazamos y por qué motivo?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarUn círculo mira hacia dentro y se apaga. Algunos puntos salen y tienden puentes hacia otros círculos, el oro fluye de vuelta y el círculo brilla.
- Un círculo mira hacia dentro y se apaga.
- Algunos puntos salen y tienden puentes hacia otros círculos, el oro fluye de vuelta y el círculo brilla.
Así se ve el Principio de las relaciones externas en la práctica
La máquina que Xerox nunca vendió
El 1 de marzo de 1973, en el centro de investigación Xerox PARC, funciona por primera vez el Alto: una máquina con interfaz gráfica, ratón y conexión a la red. Se construyen unas 2100 unidades, pero el aparato nunca sale al mercado – el centro está a unos 4800 kilómetros de la sede central de la empresa.
Cuando los equipos compenetrados se vuelven sordos
Ralph Katz y Thomas J. Allen, del MIT, estudiaron 50 grupos de proyecto de un centro de investigación y desarrollo; 345 ingenieros y científicos anotaron durante quince semanas con quién hablaban por motivos de trabajo. Los equipos que llevaban mucho tiempo trabajando juntos sin cambios hablaban menos con el mundo exterior – y rendían menos.
Datos para todos en 24 horas
En febrero de 1996, en las Bermudas, los directores de los grandes centros de secuenciación del Proyecto Genoma Humano – que al mismo tiempo competían por dinero, prestigio y publicaciones – acuerdan publicar sus secuencias en bases de datos públicas, a ser posible en un plazo de 24 horas. Además, los centros comunican en qué fragmentos trabajan, para que nadie haga el mismo trabajo dos veces.
