Je einiger sich ein Team ist, desto dringender braucht es jemanden, der widerspricht.
Einigkeit fühlt sich gut an. Sie kann aber zweierlei bedeuten: Das Team hat geprüft und ist zum selben Ergebnis gekommen – oder es hat gar nicht geprüft, weil niemand die Einmütigkeit stören wollte. Das Prinzip meint den zweiten Fall.
Das Teamprinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die ErklärungDer Mechanismus: Eine einstimmige Mehrheit übt Druck aus.
Der Mechanismus: Eine einstimmige Mehrheit übt Druck aus.
- Wer als Einziger anders denkt, zweifelt eher an sich als an der Gruppe und schweigt.
- So entsteht Einmütigkeit, die niemand getestet hat.
- Alternativen werden nicht mehr geprüft; Wissen, das nur Einzelne haben, kommt nicht zur Sprache.
- Schon eine einzige abweichende Stimme ändert das: Sie macht es anderen leichter, ebenfalls zu sagen, was sie sehen.
Genau gelesenWas das Prinzip sagt – und was nicht
Einmütigkeit ist ein Warnsignal. Sie ist kein Beweis für einen Fehler, aber ein Grund, nachzufragen.
- Genau genommen
- „Widerspruch“ meint begründeten, echten Dissens in der Sache. Es meint nicht Dauerquerulanz – und nicht das Bremsen, nachdem entschieden ist.
- Ein ernannter Widersprecher genügt nicht. Gespielter Widerspruch wirkt schwächer als echter. Wirksamer sind Verfahren, die echten Dissens hervorholen.
- Die Steigerung „je einiger, desto dringender“ ist eine Zuspitzung. So ist sie nicht gemessen.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- Vor wichtigen Entscheidungen wird ausdrücklich nach Gegenstimmen gefragt.
- Wer abweicht, wird angehört und nicht abgestraft.
- Die Leitung nennt ihre Meinung nicht als Erste.
- Entscheidungen fallen schnell und einstimmig.
- Bedenken kommen erst hinterher auf dem Flur.
- Wer widerspricht, gilt als illoyal oder wird verspottet.
Die Forschung6 Quellen: 3 Primärstudien, 1 Theorie, 1 Metaanalyse, 1 Kritik · 1956–2006 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Mittel – die Einzelbefunde zu Anpassungsdruck und Dissens sind gut belegt, das Gruppendenken-Modell und die Steigerung im Kernsatz nur teilweise.
- 1956Solomon E. Asch
Einer gegen eine einstimmige Mehrheit bei eindeutiger Wahrnehmungsaufgabe: Rund ein Drittel der Antworten folgt der falschen Mehrheit. Gibt ein Einziger die richtige Antwort, bricht die Anpassung ein. Zugleich: Die Mehrzahl der Antworten bleibt unabhängig.
- 1982Irving L. Janis
Fallstudien zu außenpolitischen Entscheidungen (u. a. Schweinebucht; Gegenbeispiel Kubakrise): In geschlossenen, unter Druck stehenden Gruppen verdrängt das Streben nach Einmütigkeit die Prüfung von Alternativen.
- 1998Marlene E. Turner & Anthony R. Pratkanis
Bilanz nach 25 Jahren Gruppendenken-Forschung: Die Theorie ist berühmt, die empirische Stützung uneinheitlich.
- 2001Charlan Nemeth, Keith Brown & John Rogers
Echter Dissens regt mehr und bessere Lösungen an als ein gespielter Advocatus Diaboli; die Rolle fördert eher das Abstützen der Ausgangsmeinung.
- 2006Stefan Schulz-Hardt et al.
135 Dreiergruppen, Personalauswahl mit verdeckt verteilter Information: Gruppen mit einheitlicher Vorabmeinung finden die beste Lösung fast nie; Dissens erhöht die Trefferquote deutlich. Wirkweg: intensivere Diskussion.
- Die Steigerung „je einiger, desto dringender“ ist so nicht gemessen.
- Das Gruppendenken-Modell von Irving L. Janis ist empirisch nur teilweise gestützt; besonders die Rolle des Zusammenhalts ist umstritten, und seine Fallstudien wurden historisch neu gedeutet.
- Ein bloß zugeteilter Widersprecher wirkt schwächer als echter Dissens, und Konformität schwankt nach Kultur und Zeit.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Drei Stränge der Forschung gehören hierher. Der erste ist die Konformität, die Anpassung an eine einstimmige Mehrheit: In den Versuchen von Solomon E. Asch folgte rund ein Drittel der Antworten einer offensichtlich falschen Mehrheit; gab ein Einziger die richtige Antwort, brach die Anpassung ein. Der zweite ist das Gruppendenken nach Irving L. Janis: In geschlossenen Gruppen unter Druck verdrängt das Streben nach Einmütigkeit die Prüfung von Alternativen. Der dritte betrifft Dissens und Entscheidungsqualität: Stefan Schulz-Hardt, Felix C. Brodbeck, Andreas Mojzisch, Rudolf Kerschreiter und Dieter Frey zeigten, dass Gruppen mit einheitlicher Vorabmeinung die beste Lösung fast nie finden und Dissens die Trefferquote deutlich erhöht. Charlan Nemeth, Keith Brown und John Rogers fanden, dass echter Dissens mehr bewirkt als ein gespielter Advocatus Diaboli.
Die HerkunftAus der Teamforschung · nicht bei John C. Maxwell
- 1956UrsprungAus der Teamforschung
Früheste Quelle: Solomon E. Asch
- 2001Zum Vergleich
Bei John C. Maxwell hat es keine Entsprechung; seine Gesetze betonen eher Einheit und Moral.
Die verwandten Teamprinzipien13 Sicherheit · 14 Konflikt · 05 Vielfalt · 23 Außenbeziehungen
Widerspruch braucht „Sicherheit“ und die Form von „Konflikt“.
Er nutzt „Vielfalt“ und „Außenbeziehungen“ und ist abzugrenzen von „Fauler Apfel“.
In Spannung steht er zu „Identität“, „Zuversicht“ und „Richtung“: Dasselbe „Wir“, das trägt, macht Widerspruch teuer.
Die Handlungsschritte5 Schritte: Halte dich als Leiter zurück.
- Halte dich als Leiter zurück. Sag deine Meinung zuletzt oder verlass für einen Teil der Beratung den Raum.
- Hol die Vorabmeinungen ein, bevor diskutiert wird – jeder für sich, am besten schriftlich. So siehst du, ob es echten Dissens gibt.
- Wenn alle einig sind: Frag, was gegen den Plan spricht und welche Alternative ihr nicht geprüft habt.
- Hol einen Blick von außen dazu, etwa einen Fachmann, der nicht zum Team gehört.
- Schütze den, der widerspricht. Danke ihm vor den anderen – auch wenn er am Ende nicht recht behält.
Die Fragen fürs Team3 Fragen fürs Teamgespräch: Bei welcher Entscheidung waren wir zuletzt sehr schnell einig – und haben wir sie wirklich geprüft?
- Bei welcher Entscheidung waren wir zuletzt sehr schnell einig – und haben wir sie wirklich geprüft?
- Was geschieht bei uns mit dem, der als Einziger anderer Meinung ist?
- Wessen Sicht fehlt in diesem Raum, und wie holen wir sie herein?
Nehmt euch im nächsten Teamtreffen Zeit für eine Frage. Sprecht offen darüber und haltet fest, was ihr daraus mitnehmt.
Das Bild zum MerkenEin Schwarm zieht geschlossen auf eine Kante zu. Ein Punkt bleibt stehen und leuchtet golden – die anderen stoppen, und der Schwarm dreht ab.
- Ein Schwarm zieht geschlossen auf eine Kante zu.
- Ein Punkt bleibt stehen und leuchtet golden – die anderen stoppen, und der Schwarm dreht ab.
So sieht das Teamprinzip vom Widerspruch in der Praxis aus
Zwei Krisen, fast dieselben Berater
Im April 1961 scheitert die Landung von rund 1.500 Exilkubanern in der Schweinebucht nach drei Tagen; achtzehn Monate später entscheidet John F. Kennedy mit weitgehend denselben Beratern in der Kubakrise umsichtig. Der Psychologe Irving L. Janis sah den Unterschied im Verfahren: Beim zweiten Mal war Widerspruch erwünscht.
Sieben sagen das Falsche – was sagt der achte?
Anfang der 1950er-Jahre ließ Solomon E. Asch Studenten Linienlängen vergleichen, während sieben Eingeweihte einstimmig eine falsche Antwort nannten. Rund ein Drittel der Antworten folgte der falschen Mehrheit, rund drei Viertel der Versuchspersonen gaben mindestens einmal nach – ohne Gruppendruck lag die Fehlerquote unter einem Prozent.
Ein Amt, das Nein sagen muss
1587 richtet Papst Sixtus V. das Amt des Promotor Fidei ein: Ein Kirchenjurist hat gegen jede Heiligsprechung zu argumentieren und alles vorzutragen, was dagegen spricht. Das Volk nennt ihn Advocatus Diaboli, Anwalt des Teufels; in dieser Form bestand die Einrichtung knapp 400 Jahre.
