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El 19 de febrero de 2017, Susan Fowler publica un texto de unas 3000 palabras sobre su año como ingeniera en Uber. Se comparte 22.000 veces en Twitter. La empresa, fundada en 2009 por Travis Kalanick y Garrett Camp y valorada ya en 2013 en 3500 millones de dólares, se considera en ese momento uno de los grandes casos de éxito de Silicon Valley. El 20 de junio de 2017, Kalanick ya no es su director ejecutivo. Un ejemplo del Principio de la manzana podrida.
Una queja y una justificación
Situación
En su texto, Susan Fowler contaba que su jefe le había hecho una proposición sexual. Según escribió, lo denunció ante el departamento de recursos humanos. Siempre según su relato, este no quiso tomar medidas contra el hombre porque se le consideraba un empleado de alto rendimiento.
Relación con el principio
El Principio de la manzana podrida dice: una sola actitud destructiva arrastra a todo el equipo hacia abajo si nadie le hace frente. Lo decisivo de este caso es la segunda parte del enunciado. Según el relato de Fowler, la conducta no pasó desapercibida. Se denunció, y además en la instancia prevista para ello. La respuesta, según su versión, fue en esencia: es un empleado de alto rendimiento. Con ello, la conducta de una persona se convierte en un mensaje sobre las reglas de la casa. Todo el equipo aprende así qué cuenta aquí y qué no.
215 quejas
Situación
Uber encargó a dos bufetes de abogados que investigaran las acusaciones. Perkins Coie examinó 215 quejas. En la semana anterior al 13 de junio de 2017 fueron despedidos 20 empleados; en ese momento, 57 casos seguían abiertos. La segunda investigación la dirigió el exfiscal general de Estados Unidos Eric Holder. Su equipo realizó más de 200 entrevistas con empleados actuales y antiguos.
Relación con el principio
La cifra es la verdadera noticia. Donde hay que examinar 215 quejas, ya no se trata de una manzana podrida. La investigación tiene una imagen propia para esto. En un metaanálisis de 2010, Jennifer J. Kish-Gephart, David A. Harrison y Linda Klebe Treviño sintetizaron de qué factores dependen las decisiones poco éticas en el trabajo: de la persona, de la situación concreta y del entorno – en su título, “bad apples”, “bad cases” y “bad barrels” (manzanas podridas, casos problemáticos y barriles podridos). Trasladado a nuestra imagen: además de la manzana, cuenta el barril. Quien solo aparta a uno y deja el entorno como está pronto encontrará al siguiente.
Trece páginas de recomendaciones
Situación
El 13 de junio de 2017 se publicó el documento de recomendaciones de 13 páginas de la investigación de Holder. El consejo de administración había aprobado por unanimidad todas las recomendaciones dos días antes. Entre otras cosas, se recomendaba traspasar parte de las funciones de Kalanick a un nuevo director de operaciones, incorporar miembros independientes al consejo de administración y nombrar un presidente independiente. Los directivos debían quedar obligados a denunciar de inmediato el acoso y la discriminación. La diversidad debía tenerse en cuenta en la evaluación del desempeño de los altos directivos.
Relación con el principio
Si se leen las recomendaciones como respuesta a la pregunta “¿Quién hace frente a la conducta destructiva?”, el patrón está claro. Casi todos los puntos crean instancias que pueden y deben hacerle frente: una supervisión independiente. Líderes con obligación de denunciar. Una evaluación que mida algo más que resultados. El documento trata el problema como una cuestión de estructuras, no de la mentalidad de algunas personas.
La dimisión
Situación
También en febrero de 2017 había salido a la luz un video en el que Kalanick increpa a un conductor de Uber que se queja de la bajada de las tarifas. Kalanick se disculpó en un correo a la plantilla y escribió que tenía que madurar. El 13 de junio de 2017 anunció que se tomaría un descanso por tiempo indefinido. Lo atribuyó al duelo por su madre, fallecida en mayo en un accidente de barco, y a su deseo de trabajar en sí mismo como líder. El 20 de junio, cinco grandes inversores, entre ellos Benchmark Capital, exigieron su dimisión en una carta. Kalanick dimitió como director ejecutivo. Su sucesor fue Dara Khosrowshahi. En 2017, Susan Fowler estuvo entre los “Silence Breakers” (quienes rompieron el silencio), a los que la revista Time eligió Persona del Año.
Relación con el principio
Este artículo no dice que Travis Kalanick fuera la manzana podrida, ni dice nada sobre sus motivos. Lo que está documentado es la secuencia: la acusación de que no se había hecho frente a una conducta en un caso concreto se convirtió en un asunto de toda la empresa, después de los inversores y, finalmente, en el motivo del relevo en la cúpula. Al final, el precio de no hacer frente llega hasta lo más alto. Quien lidera no solo responde de su propia conducta, sino también de lo que se tolera en su área.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Revisa tus excepciones. ¿Para quién valen un poco menos las reglas en tu equipo porque sus resultados son buenos? Ahí nace tu riesgo.
- No midas solo lo que alguien entrega, sino también lo que deja en el equipo. Inclúyelo de forma explícita en tus evaluaciones.
- Trata la primera queja como una prueba. Cómo la manejes decide si habrá una segunda – o si la gente calla y se va.
- Asegúrate de que exista una instancia que también pueda contradecirte a ti. La supervisión independiente no es un voto de desconfianza, sino una protección.
- Ante un incidente, mira el barril. Pregunta: ¿qué hemos tolerado, premiado o pasado por alto?
Resumen
En Uber, según el relato de Susan Fowler, una conducta indebida que se denunció no tuvo consecuencias porque al implicado se le consideraba un empleado de alto rendimiento. Las investigaciones posteriores examinaron 215 quejas y desembocaron en despidos y en un catálogo de recomendaciones estructurales; tras una carta de grandes inversores, el fundador acabó dimitiendo como director ejecutivo. Como contraejemplo, el caso muestra la segunda parte del Principio de la manzana podrida: lo decisivo no es que exista una conducta destructiva, sino si alguien le hace frente – incluso cuando las cifras acompañan.