A igualdad de talento, el liderazgo marca la diferencia – se encarga de que ocurra lo que el equipo necesita en cada momento.
Un equipo puede tener todo lo que necesita: buena gente, una tarea, recursos suficientes. Y aun así se queda parado. Por lo general, lo que falta entonces no es talento. Falta alguien que vea lo que se necesita en ese momento y se encargue de que ocurra.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónPrecisamente eso es lo que este principio entiende por liderazgo.
- Precisamente eso es lo que este principio entiende por liderazgo.
- Aquí el liderazgo es una tarea, no un título.
- Se pregunta: ¿qué necesita ahora el equipo?
- Se ocupa de ello o hace que otro se ocupe.
El mecanismo es sencillo: en todo trabajo compartido quedan cosas sin hacer de las que nadie se siente responsable. El liderazgo cubre esos huecos.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
Liderar significa hacer o hacer que se haga lo que el equipo necesita y que de otro modo quedaría sin hacer.
- En sentido estricto
- El liderazgo no tiene por qué recaer en una sola persona. Puede compartirse o cambiar de una tarea a otra.
- La frase no dice que el liderazgo lo decida todo. Explica una parte moderada de las diferencias entre equipos, no la totalidad.
- “A igualdad de talento” es un supuesto teórico. En la realidad, el talento nunca está repartido por igual. Por eso, las historias del antes y el después de los grandes jefes prueban poco: tendemos a atribuir en exceso el éxito y el fracaso a la persona que está en la cima.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Los asuntos pendientes encuentran enseguida a alguien que se ocupe.
- El equipo sabe quién decide en cada cuestión.
- La dirección pregunta con regularidad qué está obstaculizando el trabajo en ese momento.
- Todos esperan a que otro dé el primer paso.
- Los mismos problemas siguen en la lista semana tras semana.
- La dirección interviene constantemente, pero no donde el equipo lo necesita.
La investigación6 fuentes: 2 teorías, 2 metaanálisis, 1 estudio primario, 1 crítica · 1939–2014 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – la segunda mitad de la frase (el liderazgo como función) es teóricamente sólida y está respaldada por metaanálisis; la primera (“a igualdad de talento”) apenas puede comprobarse como tal.
- 1939Kurt Lewin, Ronald Lippitt & Ralph K. White
Experimento con grupos de chicos: el mismo grupo se comporta de forma muy distinta bajo una dirección autoritaria, democrática o laissez-faire. Muestra pequeña y metodológicamente débil desde la perspectiva actual.
- 1985James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich & Janet M. Dukerich
“Romance of Leadership”: los observadores prefieren explicar los resultados de las organizaciones por el liderazgo, sobre todo cuando son llamativamente buenos o malos.
- 2001Stephen J. Zaccaro, Andrea L. Rittman & Michelle A. Marks
Liderazgo funcional: la tarea principal del liderazgo es hacer, o hacer que se haga, lo que hace falta para cubrir las necesidades del grupo y no se está haciendo lo suficiente.
- 2010Frederick P. Morgeson, D. Scott DeRue & Elizabeth P. Karam
El liderazgo puede proceder de cuatro fuentes, dentro y fuera del equipo. Los autores describen 15 funciones de liderazgo que satisfacen las necesidades del equipo.
- Las relaciones entre la conducta de liderazgo y el rendimiento del equipo son moderadas, no decisivas por sí solas.
- El liderazgo no tiene por qué recaer en una sola persona; el liderazgo compartido se relaciona por sí mismo con el éxito del equipo.
- Como las personas tienden a atribuir el éxito a quien dirige, las historias individuales como la del Manchester United prueban poco.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación sobre equipos habla de liderazgo funcional. Es decir, el liderazgo se mide por cómo cumple su tarea de satisfacer las necesidades del equipo. Stephen J. Zaccaro, Andrea L. Rittman y Michelle A. Marks describen como tarea principal del liderazgo hacer, o hacer que se haga, lo que el grupo no tiene suficientemente cubierto. En su revisión, Frederick P. Morgeson, D. Scott DeRue y Elizabeth P. Karam muestran que el liderazgo puede proceder de varias fuentes, dentro y fuera del equipo. Un metaanálisis encabezado por C. Shawn Burke encuentra relaciones moderadas entre la conducta de liderazgo y el éxito del equipo. Danni Wang, David A. Waldman y Zhen Zhang muestran que el liderazgo compartido hace una aportación propia.
El origenJohn C. Maxwell · “The Law of the Edge”
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the EdgeEntre dos equipos igual de dotados, el liderazgo marca la diferencia
- hoyPrecisado
Aquí se precisa qué hace el liderazgo – procurar lo que el equipo necesita en ese momento – y que no tiene por qué depender de una sola persona.
Los principios de equipo relacionados02 Rumbo · 04 Puesto · 13 Seguridad · 19 Marcador
El liderazgo hace que otros principios sean eficaces: “Rumbo”, “Puesto”, “Seguridad” y “Marcador”.
Está muy cerca de “Catalizador”, y “Desarrollo” recuerda que lo que el equipo necesita cambia.
En tensión está “Disenso”: un liderazgo fuerte puede ahogar las objeciones.
Los pasos a seguir5 pasos: Al comienzo de cada semana, pregúntate
- Al comienzo de cada semana, pregúntate: ¿qué necesita más mi equipo ahora mismo – información, una decisión, medios o respaldo? Ocúpate de eso primero.
- Presta atención a ambas cosas: a la tarea y a las personas. En la investigación, las dos se relacionan con el éxito de los equipos.
- Delega responsabilidad. Deja que los miembros del equipo decidan por sí mismos y prueben cosas nuevas. Esto está especialmente ligado a cuánto aprende un equipo.
- Reparte las tareas de liderazgo y nómbralas con claridad: ¿quién lidera qué tema? En el trabajo complejo, el liderazgo compartido da especialmente buenos resultados.
- Examínate a ti mismo: ¿invitas al disenso o tu fuerza ahoga las objeciones de los demás?
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Qué es lo que más necesitamos ahora como equipo – y quién se ocupa de ello?
- ¿Qué es lo que más necesitamos ahora como equipo – y quién se ocupa de ello?
- ¿Qué tareas se quedan sin hacer entre nosotros porque nadie se siente responsable?
- ¿En qué temas debería asumir el liderazgo alguien distinto de quien dirige el equipo?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarDos grupos iguales: el de la izquierda sigue desordenado.
- Dos grupos iguales: el de la izquierda sigue desordenado.
- En el de la derecha, un punto dorado está siempre allí donde algo falta en ese momento – y el grupo llega a la meta.
Así se ve el Principio del liderazgo en la práctica
Las mismas máscaras, otra forma de dirigir
A finales de la década de 1930, Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White ponen a unos escolares de Iowa a fabricar máscaras de teatro en clubes de cinco. La tarea y el material no cambian; solo cambia el estilo de dirección – autoritario, democrático y, más tarde, laissez-faire – y con él, el comportamiento del grupo.
13 ligas – y después ninguna
Alex Ferguson se hace cargo del Manchester United en 1986, cuando ocupa el puesto 21, y entre 1993 y 2013 gana trece ligas. Un año después de su retirada, el mismo club termina séptimo, y en más de una década no llega ni un solo título de liga.
Una orquesta sin director
Desde 1972, la Orpheus Chamber Orchestra de Nueva York toca sin director, también en el Carnegie Hall. Que todos decidieran sobre todo resultó demasiado lento – hoy, para cada obra, un grupo central de jefes de sección, el “Core”, fija de antemano el tempo, el carácter y los golpes de arco.
