La fortaleza de un equipo se ve en quienes pueden tomar el relevo.
Ningún equipo trabaja siempre con su mejor alineación. Alguien cae enfermo, la carga de trabajo varía, un puesto queda vacante. Es entonces cuando se ve de qué es capaz realmente el equipo: si alguien puede tomar el relevo sin que todo se paralice.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicación“Banquillo” significa dos cosas. Son los suplentes que hay detrás de los titulares.
- “Banquillo” significa dos cosas.
- Son los suplentes que hay detrás de los titulares.
- Es la capacidad de los miembros para cubrirse unos a otros.
- Ninguna de las dos cae del cielo.
- Solo puede tomar el relevo quien conoce la tarea del otro y entiende cómo encajan las distintas partes del trabajo.
- Eso se construye antes – acompañando, observando y practicando.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
un equipo es tan resistente como la capacidad de sus miembros para absorber ausencias y sobrecargas. Para ello hace falta un conocimiento compartido de las tareas de los demás.
- En sentido estricto
- Suplir a otros con más frecuencia no siempre es mejor. La ayuda tiene su precio: quien ayuda descuida su propia tarea, y quien recibe mucha ayuda se esfuerza menos después. Lo decisivo es si la necesidad está justificada.
- Suplir no significa que todos tengan que saber hacer de todo. En puestos muy especializados, eso es caro o imposible. Allí ayuda más una comprensión compartida de los procesos que la intercambiabilidad.
- Un cambio sigue siendo una ruptura. Incluso un buen sustituto desestabiliza al principio la coordinación, sobre todo en los puestos clave.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Para cada tarea crítica hay una segunda persona que la conoce.
- Ante una sobrecarga real, los demás ayudan sin que se lo pidan.
- Los relevos están preparados antes de que alguien falte.
- El trabajo se queda parado en cuanto falta una persona.
- El conocimiento está en la cabeza de unas pocas personas.
- Siempre reciben ayuda los mismos, y se acomodan.
La investigación5 fuentes: 3 estudios primarios, 1 teoría, 1 crítica · 2002–2012 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – bien documentado para la suplencia dentro del equipo, apenas estudiado para el banquillo en sentido estricto.
- 2002Michelle A. Marks et al.
Dos experimentos (45 y 49 equipos): el entrenamiento cruzado genera una comprensión compartida de cómo encaja el trabajo; una mejor coordinación vincula esa comprensión con el rendimiento del equipo. Los resultados sobre la profundidad que debe tener el entrenamiento cruzado no fueron concluyentes.
- 2003Christopher O. L. H. Porter et al.
71 equipos de cuatro personas en una simulación de toma de decisiones: que alguien supla a otro depende sobre todo de si la necesidad está justificada (sobrecarga real) y de cómo encaja en ello la personalidad de quien ayuda y de quien recibe la ayuda.
- 2005Eduardo Salas, Dana E. Sims & C. Shawn Burke
La conducta de respaldo es uno de los cinco componentes centrales del trabajo en equipo (junto con el liderazgo del equipo, la observación mutua, la adaptabilidad y la orientación al equipo), sostenida por modelos mentales compartidos, comunicación de circuito cerrado y confianza.
- 2008Christopher M. Barnes et al.
Suplir tiene su precio: cuando la carga de trabajo está repartida por igual, quienes ayudan descuidan su propia tarea, y quien recibe mucha ayuda reduce después su esfuerzo.
- 2012James K. Summers, Stephen E. Humphrey & Gerald R. Ferris
Un cambio de miembros desestabiliza la coordinación y reduce el rendimiento; influyen el puesto (núcleo estratégico), la transmisión de información y la capacidad del sustituto.
- Está demostrado que la capacidad de suplir mejora la coordinación y el rendimiento.
- No está respaldada la afirmación general de que la fuerza de un equipo se ve en el banquillo: suplir tiene su precio.
- La profundidad de la plantilla, es decir, el propio banquillo, apenas se ha estudiado directamente en la investigación sobre equipos.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación sobre equipos habla de conducta de respaldo (backup behavior): los miembros suplen a quienes están sobrecargados. Eduardo Salas, Dana E. Sims y C. Shawn Burke la cuentan entre los cinco componentes centrales del trabajo en equipo, sostenida por la observación mutua del desempeño (mutual performance monitoring), la confianza y una imagen compartida de los procesos. Michelle A. Marks y sus colegas investigaron cómo surge esa imagen: el entrenamiento cruzado (cross-training) – conocer las tareas de los demás – genera una comprensión compartida de cómo encaja el trabajo, y una mejor coordinación vincula esa comprensión con el rendimiento. Christopher O. L. H. Porter y sus colegas hallaron que se suple sobre todo cuando la necesidad está justificada. Christopher M. Barnes y sus colegas mostraron la otra cara: la ayuda puede perjudicar cuando la carga está repartida por igual.
El origenJohn C. Maxwell · “The Law of the Bench”
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the BenchLos grandes equipos tienen gran profundidad, es decir, gente fuerte más allá de los titulares
- hoyPrecisado
Aquí se precisa el enfoque: la atención se centra en la capacidad de suplir dentro del equipo, que la investigación respalda mejor que el banquillo.
Los principios de equipo relacionados06 Eslabón más débil · 04 Puesto · 11 Compenetración · 22 Inversión
El principio complementa “Eslabón más débil” y “Puesto” y se apoya en “Compenetración” y “Inversión”: suplir presupone conocer las tareas de los demás, y eso cuesta de antemano.
Los pasos a seguir5 pasos: Haz una lista de las tareas que dependen de una sola persona.
- Haz una lista de las tareas que dependen de una sola persona. Ahí empieza tu banquillo.
- Haz que los miembros conozcan las tareas de los demás – acompañando a un compañero, intercambiando roles o practicando juntos. Se trata de entender cómo encaja el trabajo de todos, no de una intercambiabilidad total.
- Ayuda cuando haya una sobrecarga real, no por costumbre. Pregunta primero si la necesidad está justificada.
- Prepara a los sustitutos: transmite la información antes de que llegue el cambio y comprueba si la persona encaja en el puesto.
- Presta atención a los puestos clave. Ahí es donde más perturba un cambio y donde más rinde la preparación.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Cuál de nuestras tareas se queda parada si una persona concreta falta dos semanas?
- ¿Cuál de nuestras tareas se queda parada si una persona concreta falta dos semanas?
- ¿Quién conoce el trabajo del otro lo bastante bien como para asumirlo – y cómo lo conseguimos?
- ¿Dónde ayudamos por costumbre, aunque no haya una sobrecarga real?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarUna formación avanza y un punto se queda fuera. Desde la segunda fila alguien ocupa su lugar, y la formación sigue completa.
- Una formación avanza y un punto se queda fuera.
- Desde la segunda fila alguien ocupa su lugar, y la formación sigue completa.
Así se ve el Principio del banquillo en la práctica
Una final decidida desde el banquillo
En la final del Mundial de 2014, Joachim Löw da entrada en el minuto 88 a Mario Götze, que no había jugado ni un minuto en la semifinal. En el minuto 113, André Schürrle, que también había salido desde el banquillo, envía un centro, y Götze marca el gol del título.
Al podio del Carnegie Hall sin ensayo
El 14 de noviembre de 1943, el director asistente Leonard Bernstein, de 25 años, tiene que dirigir la Filarmónica de Nueva York porque el director invitado, Bruno Walter, está en cama con gripe. Ya no hay tiempo para un ensayo, y el concierto se retransmite en directo por radio a todo el país.
De la tripulación de reserva a la cápsula
Poco antes del lanzamiento del Apolo 13, la NASA sustituye a un solo hombre, porque Ken Mattingly es el único que no está inmunizado contra la rubéola: Jack Swigert, de la tripulación de reserva, ocupa su puesto. Casi 56 horas después del despegue, el 11 de abril de 1970, es el primero en comunicar a Houston que algo no va bien a bordo.
