Un doctorando infiltra a un actor en grupos de trabajo de estudiantes – como grosero, como holgazán, como aguafiestas. Según su informe, esos grupos obtuvieron resultados claramente peores. El experimento de Will Felps muestra el Principio de la manzana podrida: una sola actitud destructiva arrastra a todo el equipo hacia abajo si nadie le hace frente. Un grupo se mantuvo estable, y el motivo es la parte más interesante.
Entre puntos claros hay uno oscuro, y la oscuridad se extiende a sus vecinos. Un punto dorado se dirige hacia él, la propagación se detiene y el color vuelve.
Principio de equipo #8
Principio de la manzana podrida: Una sola actitud destructiva arrastra a todo el equipo hacia abajo si nadie le hace frente.
5 min de lectura4 seccionesSituaciónRelación con el principio
Contenido
Cuatro estudiantes están sentados a una mesa. Tienen 45 minutos para resolver una tarea de toma de decisiones empresariales. A cada miembro del mejor grupo le esperan 100 dólares. Hay una cámara grabando. Tres de los cuatro no saben que el cuarto, un estudiante llamado Nick, está interpretando un papel. El doctorando Will Felps quiere saber qué efecto tiene un solo miembro problemático sobre un grupo. El 19 de diciembre de 2008 lo contó en el programa de radio “This American Life”, en el episodio “Ruining It for the Rest of Us”, presentado por Ira Glass. Un ejemplo del Principio de la manzana podrida.
Dos mesas, cada una con un punto oscuro: a la izquierda los demás se apagan; a la derecha, un punto dorado mantiene a todos conectados – como con Will Felps.
01
Tres papeles para un actor
Situación
Según el grupo, Nick interpretaba uno de tres tipos. Como patán, menospreciaba las ideas de los demás y se hacía pasar por experto. Como holgazán, se recostaba en la silla, escribía mensajes en el teléfono y comía mientras tanto. Como aguafiestas, apoyaba la cabeza en la mesa, se quejaba de la tarea y dudaba de que el grupo pudiera tener éxito.
Relación con el principio
El Principio de la manzana podrida dice: una sola actitud destructiva arrastra a todo el equipo hacia abajo si nadie le hace frente. “Actitud” es una palabra blanda. El experimento la vuelve tangible, porque traduce la actitud en conducta visible: menospreciar a los demás, escurrir el bulto, hundir el ánimo. Will Felps, Terence R. Mitchell y Eliza Byington describen esos mismos tres tipos en un artículo de revisión de 2006 que constituye la base teórica. Para ti, como líder, ese es el lenguaje más útil. Una conducta la puedes señalar. Una actitud solo la puedes suponer.
02
Qué pasó con los otros tres
Situación
Según el relato de Will Felps, los grupos con un miembro problemático así rindieron entre un 30 y un 40 % peor que los grupos de comparación – incluso cuando los otros tres eran competentes. En las grabaciones vio cómo los demás adoptaban esa conducta. Con el patán, se volvían bruscos o se guardaban información. Con el holgazán, perdían las ganas. Con el aguafiestas, al final había varios con la cabeza sobre la mesa.
Relación con el principio
Lo esperable sería que tres buenos compensaran a uno malo. El experimento sugiere lo contrario. Al miembro problemático no se le neutraliza: se le imita. Esto encaja con lo que el artículo de revisión de 2006 deduce de unas dos docenas de estudios: los buenos miembros no compensan a uno negativo. Hay que añadir una salvedad. Sigal G. Barsade demostró en 2002, en un experimento de laboratorio y también con un actor infiltrado, que el estado de ánimo se contagia en los grupos (el llamado contagio emocional). Pero su estudio demuestra un contagio en ambas direcciones, no un predominio de lo negativo. El buen ánimo también se transmite.
03
El único grupo que no se vino abajo
Situación
Un grupo no se dejó afectar. Tenía un líder informal. Hacía preguntas, involucraba a todos y desactivaba los ataques del actor. Su padre era un diplomático sudamericano. A raíz de ello, Will Felps quiso investigar si hacer preguntas de forma deliberada y escuchar contrarresta el efecto.
Relación con el principio
Esa es la segunda mitad del enunciado central: “si nadie le hace frente”. En este grupo, alguien le hizo frente a esa conducta – sin confrontación y sin expulsar a nadie. No silenció al miembro problemático: neutralizó su efecto manteniendo a los demás dentro de la conversación. También llama la atención quién lo hizo: no un líder designado, sino un miembro más del grupo. Eso sí, se trata de un solo grupo. Es una observación, no una prueba.
04
Hasta dónde llega la evidencia
Situación
Hasta donde se sabe, el experimento no se ha publicado como estudio revisado por pares. La cifra del 30 al 40 % procede de la entrevista radiofónica. No se sabe cuántos grupos participaron. Lo que sí se ha publicado con revisión por pares es el artículo teórico de 2006.
Relación con el principio
En la práctica, esto significa que tomes la cifra como un orden de magnitud sacado de un relato de experiencia, no como una medición. El artículo de revisión menciona además una condición que explica mucho en el día a día: un grupo solo puede reaccionar, es decir, señalar la conducta o excluir a la persona, si tiene poder para hacerlo. Unos estudiantes que durante 45 minutos no pueden evitarse y no se atreven a reprender a un desconocido apenas tienen ese poder. En tu equipo, tú sí lo tienes.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
01
Describe conductas, no actitudes. Patán, holgazán, aguafiestas – clasifica lo que realmente ves y señala exactamente eso.
02
No cuentes con que los buenos lo compensen. Si esperas, trasladas la carga a quienes menos quieres perder.
03
Fíjate en los imitadores. Si de pronto varios se vuelven bruscos o se desconectan, busca el desencadenante en lugar de llamar la atención a cada uno por separado.
04
Practica el antídoto: preguntar, incluir, desactivar. En reuniones tensas, invita expresamente a los más callados a participar en la conversación.
05
Da permiso a tu equipo para señalar por sí mismo las conductas perturbadoras – y respalda a quienes lo hagan.
Resumen
Will Felps introdujo a un actor que hacía de patán, de holgazán o de aguafiestas en grupos de cuatro estudiantes. Según su relato, esos grupos rindieron entre un 30 y un 40 % menos, porque los demás adoptaron esa conducta. Un grupo se mantuvo estable porque uno de sus miembros preguntaba con calma, incluía a todos y desactivaba los ataques. El experimento solo está documentado a través de una entrevista radiofónica y, por eso, hay que leerlo con cautela. Aun así, sirve para ilustrar el Principio de la manzana podrida – precisamente por ese único grupo en el que alguien le hizo frente al miembro problemático.
Descubre lo que hay detrás del Principio de la manzana podrida – con explicación, animación y una invitación a hacer el Diagnóstico de equipo con tu equipo.
