Un equipo llega a ser bueno cuando cada uno sabe lo que los demás saben, lo que son capaces de hacer y lo que harán a continuación.
La compenetración es lo que en un equipo ya no hace falta decir. La idea central encierra tres cosas: sabes quién sabe qué. Sabes quién sabe hacer qué. Y prevés lo que el otro hará a continuación. Lo tercero permite coordinarse sin palabras.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónEl mecanismo es sencillo. Un equipo no necesita saberlo todo si cada uno sabe a quién preguntar.
- El mecanismo es sencillo.
- Un equipo no necesita saberlo todo si cada uno sabe a quién preguntar.
- No necesita acordarlo todo de antemano si todos tienen la misma idea de la tarea y de cómo trabajan juntos.
- Eso ahorra tiempo, reduce los errores en los traspasos y libera energía para el trabajo en sí.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
la fuerza de un equipo no reside solo en la capacidad de cada uno, sino en lo que saben unos de otros. Esto cuenta sobre todo cuando hay mucha interdependencia, presión de tiempo y poca ocasión de hablar.
- No dice
- Cuanto más tiempo juntos, mejor. El beneficio de la experiencia compartida se estanca y, tras mucho tiempo, puede invertirse.
- Que nunca puedas cambiar un equipo. Lo que sí está respaldado: no separar sin necesidad a quienes ya funcionan juntos – y, tras mucho tiempo, traer deliberadamente algo nuevo de fuera.
- En sentido estricto
- La compenetración no se puede llevar consigo. Vale para estas personas concretas en este entorno concreto. Quien cambia de equipo conserva su capacidad, pero no la sintonía con los demás.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Los traspasos son breves y completos.
- Las preguntas llegan directamente a la persona adecuada.
- En los momentos apurados, un movimiento encaja con el siguiente sin necesidad de hablar mucho.
- El trabajo se hace dos veces o se queda sin hacer, porque cada uno pensaba que se encargaría el otro.
- Nadie sabe exactamente quién entiende de qué.
- Bajo presión de tiempo se habla mucho y, aun así, cada uno actúa por su lado.
La investigación6 fuentes: 3 estudios primarios, 2 metaanálisis, 1 teoría · 1987–2019 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Alta – dos metaanálisis sobre la cognición de equipo, además de datos de campo de proyectos de software y de cirugía cardíaca.
- 1987Daniel M. Wegner
Funda el concepto de memoria transactiva: los grupos no necesitan saberlo todo si cada uno sabe quién sabe qué.
- 2002Shawn L. Berman, Jonathan Down & Charles W. L. Hill
23 equipos de la NBA, temporadas 1980/81 a 1993/94: la experiencia compartida aumenta el rendimiento, pero el efecto disminuye y se vuelve negativo tras un tiempo juntos muy prolongado.
- 2006Robert S. Huckman & Gary P. Pisano
Cirujanos cardíacos que operan en varios hospitales: la mortalidad disminuye con el número de operaciones recientes en el mismo hospital, no con las realizadas en otros hospitales.
- 2009Robert S. Huckman, Bradley R. Staats & David M. Upton
Proyectos de software de una empresa india de servicios: el número de veces que los miembros han trabajado juntos mejora claramente el rendimiento del equipo. La mera antigüedad en la empresa no lo hace de forma fiable.
- El beneficio no crece de forma ilimitada: en la liga de baloncesto NBA, el efecto de la experiencia compartida se estanca y acaba invirtiéndose.
- La intensidad de la relación depende de la medición, la tarea y la cultura.
- La familiaridad está ligada a personas y lugares – no puede trasladarse a otro equipo.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación habla de cognición de equipo: el conocimiento que un equipo posee en común. Incluye la memoria transactiva – saber quién sabe qué –, descrita por Daniel M. Wegner, y el modelo mental compartido, es decir, una misma idea de la tarea y de la forma de trabajar juntos. Un metaanálisis de Leslie A. DeChurch y Jessica R. Mesmer-Magnus halló que la cognición de equipo tiene una relación fuerte y positiva con los procesos del equipo, la motivación y el rendimiento. Los datos de campo muestran lo mismo para la familiaridad del equipo, es decir, la experiencia de trabajo compartida: Robert S. Huckman, Bradley R. Staats y David M. Upton lo constataron en proyectos de software, y Robert S. Huckman y Gary P. Pisano, en cirujanos cardíacos.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1987OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: Daniel M. Wegner
- 2001Para comparar
John C. Maxwell (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) no le dedica ninguna ley propia.
Los principios de equipo relacionados10 Comunicación · 21 Desarrollo · 22 Inversión · 09 Banquillo
La compenetración es la contrapartida de “Comunicación” y necesita “Desarrollo” y “Inversión”.
Muy cerca está “Banquillo”.
Está en tensión con “Diversidad”, “Disenso” y “Relaciones externas”: los equipos muy unidos se cierran al exterior con más facilidad.
Los pasos a seguir5 pasos: Mantén estable la composición del equipo.
- Mantén estable la composición del equipo. No separes sin necesidad a personas que trabajan bien juntas.
- Haz visible quién sabe qué y quién sabe hacer qué – por ejemplo, con una lista sencilla: ¿a quién hay que acudir primero para cada cosa?
- Practica con el equipo los procesos críticos antes de que la cosa vaya en serio, y da a los traspasos una forma fija.
- Cuenta con un tiempo de adaptación cuando haya miembros nuevos o suplencias. Quien entra de relevo aún no está compenetrado – en ese caso, di las cosas de forma más explícita que de costumbre.
- Tras mucho tiempo juntos, trae deliberadamente al equipo una mirada de fuera.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Quién de nosotros sabe qué – y dónde seguimos adivinando a quién deberíamos preguntar?
- ¿Quién de nosotros sabe qué – y dónde seguimos adivinando a quién deberíamos preguntar?
- ¿En qué traspaso perdemos algo con más frecuencia?
- ¿Qué proceso deberíamos practicar juntos antes de que la próxima vez tenga que salir bien bajo presión?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarLos puntos se mueven a trompicones y chocan entre sí. Poco a poco avanzan sincronizados por trayectorias fluidas, como un mecanismo de relojería.
- Los puntos se mueven a trompicones y chocan entre sí.
- Poco a poco avanzan sincronizados por trayectorias fluidas, como un mecanismo de relojería.
Así se ve el Principio de la compenetración en la práctica
Lo que los cirujanos cardíacos aprendieron de una parada en boxes
El cirujano Martin Elliott y el intensivista Allan Goldman, del Great Ormond Street Hospital de Londres, reconocen en una parada en boxes de la Fórmula 1 su propio traspaso del quirófano a la unidad de cuidados intensivos. Graban en vídeo sus traspasos y piden a expertos en automovilismo que los evalúen; el investigador Ken Catchpole resume las lecciones en un protocolo de cuatro pasos.
El primer día juntos en la cabina
En 1994, la agencia estadounidense NTSB analiza 37 accidentes aéreos graves ocurridos entre 1978 y 1990 en los que se señaló a la tripulación como causa o concausa. De los 15 casos con datos, en el 73 % el comandante y el primer oficial volaban su primer día de servicio juntos.
Cuarenta años, cuatro músicos, ningún cambio
En 1947, Norbert Brainin, Siegmund Nissel, Peter Schidlof y Martin Lovett fundan su cuarteto, que desde 1948 se llama Cuarteto Amadeus y graba unos 200 discos en cuatro décadas. Cuando Peter Schidlof muere el 16 de agosto de 1987, los otros tres no buscan un nuevo violista, sino que disuelven el cuarteto.
