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Tras una larga jornada en el quirófano, dos médicos están sentados frente al televisor. En la pantalla hay una carrera de Fórmula 1. Un monoplaza entra en boxes, un grupo de mecánicos se abalanza sobre él y, segundos después, ya está de nuevo en la pista. El cirujano Martin Elliott y el intensivista Allan Goldman, del Great Ormond Street Hospital de Londres, ven en ello algo que conocen – solo que mucho mejor hecho. Un ejemplo del Principio de la compenetración.
El cuarto de hora más peligroso
Situación
El Great Ormond Street Hospital es un hospital infantil con un gran servicio de cirugía cardíaca. Después de una operación de corazón, el niño es trasladado del quirófano a la unidad de cuidados intensivos. En poco tiempo cambia todo: los aparatos, la responsabilidad y el conocimiento sobre el paciente. Un equipo entrega, otro recibe. En el propio hospital, el cirujano cardíaco Marc de Leval ya había estudiado tiempo atrás qué papel desempeñan los factores humanos en la cirugía cardíaca.
Relación con el principio
El Principio de la compenetración dice: un equipo llega a ser bueno cuando cada uno sabe lo que los demás saben, lo que son capaces de hacer y lo que harán a continuación. Un traspaso es la prueba de fuego. Aquí se encuentran dos grupos, cada uno con experiencia propia. Todo lo que sabe uno tiene que llegar íntegro al otro mientras, al mismo tiempo, se cambian tubos y cables. Quien en ese momento no sabe lo que está haciendo el de al lado lo estorba o confía en algo de lo que nadie se está ocupando.
Los expertos de los dos segundos
Situación
Elliott y Goldman hacen grabar sus traspasos y muestran las imágenes a especialistas del automovilismo. El equipo visita Ferrari en Maranello y habla con el director técnico de la escudería. Además, los asesoran dos pilotos de British Airways. El veredicto de los expertos en carreras es tajante: ningún liderazgo claro, varias conversaciones a la vez, ningún procedimiento fijo, mucho desorden.
Relación con el principio
A los médicos no les faltaban conocimientos técnicos. Les faltaba lo que distingue a un equipo de boxes: cada uno conoce su movimiento y el de los demás. Es típico que fueran personas de fuera quienes lo vieran con tanta claridad. Lo poco compenetrado que está un equipo es difícil de reconocer desde dentro – uno se ha acostumbrado al desorden.
Cuatro pasos y una hoja plastificada
Situación
El investigador en factores humanos Ken Catchpole resume las lecciones en un protocolo de cuatro pasos. Primero: se avisa a la unidad unos 30 minutos antes del traslado. Segundo: se cambian los aparatos sin hacer el traspaso al mismo tiempo, con una comprobación de seguridad al final. Tercero: solo entonces sigue el traspaso verbal con una ayuda mnemotécnica; siempre habla una sola persona. Cuarto: todos comentan juntos el plan y los posibles problemas. El mando lo tiene primero el anestesiólogo y luego pasa al intensivista, siguiendo el modelo del “lollipop man”, el mecánico que da la señal en la parada en boxes. Cada uno tiene una tarea fija y un lugar fijo junto a la cama. Para organizar los desplazamientos se contó con un coreógrafo de danza. El protocolo cuelga plastificado junto a la cama. La formación dura entre 20 y 30 minutos.
Relación con el principio
El protocolo responde, para cada persona junto a la cama, a tres preguntas: ¿qué hago yo?, ¿qué hacen los demás?, ¿qué viene después? Eso es exactamente lo que expresa la idea central. Separar el cambio de aparatos de la conversación hace que todos puedan escuchar cuando se transmite la información. El lugar fijo evita que unos estorben a otros. Y una persona dirige – no porque sea la más importante, sino para que todos sepan a quién prestar atención.
Lo que se pudo medir
Situación
Un estudio compara 23 traspasos anteriores a la introducción del protocolo con 27 posteriores. Se publica en 2007 en la revista Paediatric Anaesthesia. El resultado: menos errores técnicos y menos omisiones de información, en menos tiempo. Una fuente secundaria habla de un descenso de 5,4 a 3,1 errores técnicos y de 2,1 a 1,1 omisiones por traspaso. Antes, los errores de aparatos y de información se habían dado juntos en alrededor del 30 % de los pacientes; después, en alrededor del 10 %.
Relación con el principio
Las cifras son un caso ilustrativo, no una prueba: un pequeño estudio de antes y después en un solo hospital, sin grupo de control. Pero encajan con lo que la investigación ha encontrado en otros ámbitos. Robert S. Huckman y Gary P. Pisano estudiaron a cirujanos cardíacos que operan en varios hospitales. La mortalidad de sus pacientes bajaba con el número de intervenciones que habían realizado recientemente en ese mismo hospital – no con el número de intervenciones en otros centros. Según esto, el rendimiento no depende solo de la capacidad individual, sino de un equipo y un entorno conocidos. Great Ormond Street no esperó a que surgiera esa familiaridad: la construyó.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Busca los traspasos en tu equipo. Allí donde el trabajo pasa de un grupo a otro es donde más se pierde.
- Deja que miren personas de fuera. Graba un proceso o invita a alguien de un sector completamente distinto – lo que a ti te parece normal, a esa persona le llamará la atención de inmediato.
- Separa el hacer del hablar. Cuando se dice algo importante, nadie debería estar haciendo otra cosa a la vez, y solo habla una persona.
- Para los procesos críticos, define quién se coloca dónde, quién hace qué y quién dirige. Escríbelo en una sola página y cuélgala donde se trabaja.
- No esperes a que un equipo se compenetre por sí solo. Un procedimiento claro y media hora de formación pueden adelantar buena parte de ese camino.
Resumen
El Great Ormond Street Hospital no contrató a mejores profesionales. Se aseguró de que, en el traspaso del quirófano a cuidados intensivos, cada uno supiera lo que estaban haciendo los demás y lo que venía después: funciones fijas, un orden fijo y una persona que dirige. La idea vino de la parada en boxes de la Fórmula 1; el efecto se vio en un pequeño estudio. El ejemplo anima, porque muestra que la compenetración no solo crece con el tiempo, sino que también se puede construir.