Ein Team wird gut, wenn jeder weiß, was die anderen wissen, können und als Nächstes tun.
Eingespieltheit ist das, was in einem Team nicht mehr gesagt werden muss. Im Kernsatz stecken drei Dinge: Du weißt, wer was weiß. Du weißt, wer was kann. Und du siehst voraus, was der andere als Nächstes tut. Das dritte erlaubt Abstimmung ohne Worte.
Das Teamprinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die ErklärungDer Mechanismus ist einfach. Ein Team muss nicht alles wissen, wenn jeder weiß, wen er fragen kann.
- Der Mechanismus ist einfach.
- Ein Team muss nicht alles wissen, wenn jeder weiß, wen er fragen kann.
- Es muss nicht alles absprechen, wenn alle dieselbe Vorstellung von der Aufgabe und vom Zusammenspiel haben.
- Das spart Zeit, senkt die Fehler an den Übergaben und macht Kraft frei für die Sache selbst.
Genau gelesenWas das Prinzip sagt – und was nicht
Die Stärke eines Teams liegt nicht nur im Können der Einzelnen, sondern in dem, was sie voneinander wissen. Am meisten zählt das bei hoher Abhängigkeit, Zeitdruck und wenig Gelegenheit zum Reden.
- Es sagt nicht
- Je länger zusammen, desto besser. Der Nutzen gemeinsamer Erfahrung flacht ab und kann sich nach sehr langer Zeit umkehren.
- Dass du ein Team nie verändern darfst. Gedeckt ist: Besetzungen nicht ohne Not auseinanderreißen – und nach langer Zeit bewusst Neues von außen holen.
- Genau genommen
- Eingespieltheit lässt sich nicht mitnehmen. Sie gilt für genau diese Leute in genau diesem Umfeld. Wer wechselt, behält sein Können, aber nicht das Zusammenspiel.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- Übergaben sind kurz und vollständig.
- Fragen landen gleich bei der richtigen Person.
- In engen Momenten greift ein Handgriff in den anderen, ohne dass viel gesprochen wird.
- Arbeit wird doppelt gemacht oder bleibt liegen, weil jeder dachte, der andere übernimmt.
- Niemand weiß genau, wer sich womit auskennt.
- Unter Zeitdruck wird viel geredet und trotzdem aneinander vorbei gehandelt.
Die Forschung6 Quellen: 3 Primärstudien, 2 Metaanalysen, 1 Theorie · 1987–2019 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Hoch – zwei Metaanalysen zur Teamkognition, dazu Felddaten aus Softwareprojekten und Herzchirurgie.
- 1987Daniel M. Wegner
Begründet das Konzept des transaktiven Gedächtnisses: Gruppen müssen nicht alles wissen, wenn jeder weiß, wer was weiß.
- 2002Shawn L. Berman, Jonathan Down & Charles W. L. Hill
23 NBA-Teams, Spielzeiten 1980/81 bis 1993/94: Gemeinsame Erfahrung steigert die Leistung, der Effekt nimmt aber ab und wird bei sehr langer gemeinsamer Zeit negativ.
- 2006Robert S. Huckman & Gary P. Pisano
Herzchirurgen, die an mehreren Kliniken operieren: Die Sterblichkeit sinkt mit der jüngsten Fallzahl an derselben Klinik, nicht mit der Fallzahl an anderen Kliniken.
- 2009Robert S. Huckman, Bradley R. Staats & David M. Upton
Softwareprojekte eines indischen Dienstleisters: Wie oft die Mitglieder schon zusammengearbeitet haben, verbessert die Teamleistung deutlich. Die bloße Firmenzugehörigkeit tut das nicht verlässlich.
- Der Nutzen wächst nicht unbegrenzt: In der Basketball-Liga NBA flacht der Effekt gemeinsamer Erfahrung ab und kehrt sich schließlich um.
- Wie stark der Zusammenhang ausfällt, hängt von Messung, Aufgabe und Kultur ab.
- Vertrautheit ist an Personen und Ort gebunden – sie lässt sich nicht auf ein anderes Team übertragen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Die Forschung spricht von Teamkognition: dem Wissen, das ein Team gemeinsam hält. Dazu gehört das transaktive Gedächtnis – das Wissen darüber, wer was weiß –, das Daniel M. Wegner beschrieben hat, und das geteilte mentale Modell, also die gleiche Vorstellung von Aufgabe und Zusammenspiel. Eine Metaanalyse von Leslie A. DeChurch und Jessica R. Mesmer-Magnus fand, dass Teamkognition stark positiv mit Teamprozessen, Motivation und Leistung zusammenhängt. Felddaten zeigen dasselbe für die Teamvertrautheit, also die gemeinsame Arbeitserfahrung: Robert S. Huckman, Bradley R. Staats und David M. Upton fanden es in Softwareprojekten, Robert S. Huckman und Gary P. Pisano bei Herzchirurgen.
Die HerkunftAus der Teamforschung · nicht bei John C. Maxwell
- 1987UrsprungAus der Teamforschung
Früheste Quelle: Daniel M. Wegner
- 2001Zum Vergleich
Bei John C. Maxwell gibt es dafür kein eigenes Gesetz.
Die verwandten Teamprinzipien10 Kommunikation · 21 Entwicklung · 22 Investition · 09 Bank
Eingespieltheit ist das Gegenstück zu „Kommunikation“ und braucht „Entwicklung“ und „Investition“.
Nah liegt „Bank“.
In Spannung steht sie zu „Vielfalt“, „Widerspruch“ und „Außenbeziehungen“: Sehr vertraute Teams schotten sich leichter ab.
Die Handlungsschritte5 Schritte: Halte Besetzungen stabil.
- Halte Besetzungen stabil. Reiß Leute, die gut zusammenarbeiten, nicht ohne Not auseinander.
- Mach sichtbar, wer was weiß und kann – zum Beispiel mit einer einfachen Liste: Wer ist wofür die erste Adresse?
- Übe die kritischen Abläufe gemeinsam, bevor es ernst wird, und gib Übergaben eine feste Form.
- Rechne bei neuen Mitgliedern und Vertretungen mit Anlaufzeit. Wer einspringt, ist noch nicht eingespielt – sprich dann mehr aus als sonst.
- Hol nach langer gemeinsamer Zeit bewusst einen Blick von außen ins Team.
Die Fragen fürs Team3 Fragen fürs Teamgespräch: Wer von uns weiß was – und wo raten wir bisher nur, wen wir fragen müssten?
- Wer von uns weiß was – und wo raten wir bisher nur, wen wir fragen müssten?
- An welcher Übergabe geht bei uns am häufigsten etwas verloren?
- Welchen Ablauf sollten wir gemeinsam üben, bevor er das nächste Mal unter Druck gelingen muss?
Nehmt euch im nächsten Teamtreffen Zeit für eine Frage. Sprecht offen darüber und haltet fest, was ihr daraus mitnehmt.
Das Bild zum MerkenDie Punkte bewegen sich holprig und stoßen zusammen. Nach und nach laufen sie synchron in fließenden Bahnen wie ein Uhrwerk.
- Die Punkte bewegen sich holprig und stoßen zusammen.
- Nach und nach laufen sie synchron in fließenden Bahnen wie ein Uhrwerk.
So sieht das Teamprinzip der Eingespieltheit in der Praxis aus
Was Herzärzte vom Boxenstopp lernten
Der Chirurg Martin Elliott und der Intensivmediziner Allan Goldman vom Great Ormond Street Hospital in London erkennen in einem Formel-1-Boxenstopp ihre eigene Übergabe vom Operationssaal auf die Intensivstation wieder. Sie lassen ihre Übergaben filmen und von Rennsport-Fachleuten beurteilen; der Forscher Ken Catchpole fasst die Lehren in ein Protokoll mit vier Schritten.
Der erste gemeinsame Tag im Cockpit
1994 wertet die US-Behörde NTSB 37 schwere Flugunfälle der Jahre 1978 bis 1990 aus, bei denen die Besatzung als Ursache oder Mitursache genannt war. Unter den 15 Fällen mit Angaben flogen Kapitän und Erster Offizier in 73 Prozent der Fälle ihren ersten gemeinsamen Diensttag.
Vierzig Jahre, vier Musiker, kein Wechsel
1947 gründen Norbert Brainin, Siegmund Nissel, Peter Schidlof und Martin Lovett ihr Quartett, das ab 1948 Amadeus-Quartett heißt und in vier Jahrzehnten rund 200 Aufnahmen einspielt. Als Peter Schidlof am 16. August 1987 stirbt, suchen die drei anderen keinen neuen Bratscher, sondern lösen das Quartett auf.
