El trabajo en equipo empieza donde cada uno puede fiarse de los demás sin tener que comprobarlo.
Trabajar en equipo significa dejar algo en manos de otros. Construyes sobre la aportación de otro sin haberla hecho tú. Eso solo funciona si puedes contar con que el otro hará lo que promete – y con que sabe hacerlo.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónDos cosas van juntas. La fiabilidad es una cualidad de aquel en quien se confía.
- Dos cosas van juntas.
- La fiabilidad es una cualidad de aquel en quien se confía.
- La confianza es la respuesta de los demás a esa cualidad.
- La idea central exige lo primero y describe lo segundo.
- La confianza nace de la fiabilidad vivida: de compromisos cumplidos, no de buenas intenciones.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
quien tiene que comprobarlo todo constantemente trabaja el doble. Cuanto más dependan ustedes unos de otros, más peso tiene la fiabilidad de cada uno.
- No dice
- Cuanto menos se mire, mejor. La investigación no respalda eso. Lo decisivo es la expresión “tener que”: se trata de la obligación de comprobar, no de prestarse atención unos a otros.
- Que un fallo puntual sea definitivo. La fiabilidad puede recuperarse si alguien da una segunda oportunidad.
- En sentido estricto
- La confianza no sustituye a la mirada atenta, sino que la hace aceptable. En los buenos equipos, los miembros sí se fijan en el trabajo de los demás, y nadie lo vive como desconfianza.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Los compromisos se cumplen o se retiran a tiempo.
- Las tareas se traspasan sin que nadie trabaje en secreto por partida doble.
- Quien pregunta cómo va algo no es percibido como un inspector.
- Los plazos se incumplen en silencio.
- Cada uno se cubre las espaldas y revisa el trabajo de los demás.
- Las tareas importantes, mejor ni delegarlas.
La investigación6 fuentes: 4 estudios primarios, 1 metaanálisis, 1 teoría · 1995–2016 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – la relación entre confianza y rendimiento del equipo está bien documentada por metaanálisis; el añadido sobre la comprobación, no.
- 1995Roger C. Mayer, James H. Davis & F. David Schoorman
Modelo básico: la confianza es la disposición a hacerse vulnerable. Descansa en tres valoraciones: capacidad, benevolencia, integridad.
- 1995Daniel J. McAllister
194 directivos y profesionales: la confianza tiene dos raíces – una cognitiva (fiabilidad, competencia) y una afectiva (atención, cuidado). Ambas favorecen la colaboración de maneras distintas.
- 2000Kurt T. Dirks
Equipos masculinos de baloncesto de la liga universitaria estadounidense NCAA: la confianza en el entrenador es a la vez consecuencia y causa del rendimiento del equipo.
- 2004Claus W. Langfred
71 equipos autogestionados de estudiantes de MBA: una confianza alta reduce el control mutuo. Cuando la autonomía individual es baja, una confianza alta favorece el rendimiento; cuando es alta, lo perjudica.
- 2010Bart A. De Jong & Tom Elfring
Equipos estables de una asesoría fiscal: la confianza mejora el rendimiento a través de más esfuerzo y más observación mutua – no de menos.
- La investigación matiza justamente la parte de la comprobación.
- En equipos autogestionados con mucha autonomía individual, una confianza alta fue de la mano de menos observación mutua y de un peor rendimiento.
- En equipos estables, la confianza incluso mejoró el rendimiento a través de más observación mutua.
- Lo que está respaldado es, por tanto, que la confianza eleva el rendimiento, no que fijarse en el trabajo de los demás sea superfluo.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación estudia el tema como confianza dentro del equipo (en inglés, “intrateam trust”): la disposición a hacerse vulnerable ante los demás. Según el modelo básico de Roger C. Mayer, James H. Davis y F. David Schoorman, descansa en tres valoraciones: capacidad, benevolencia e integridad. Daniel J. McAllister distinguió una raíz cognitiva (fiabilidad, competencia) y una afectiva (atención, cuidado). El metaanálisis de Bart A. De Jong, Kurt T. Dirks y Nicole Gillespie muestra que la confianza dentro del equipo guarda una relación especialmente fuerte con el rendimiento del equipo – y más aún cuando los miembros dependen unos de otros.
El origenJohn C. Maxwell · “The Law of Countability”
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of CountabilityLos miembros de un equipo tienen que poder contar unos con otros cuando importa
- hoyComplementado
Aquí se añade la cuestión de la comprobación, junto con el límite que le pone la investigación.
Los principios de equipo relacionados11 Compenetración · 13 Seguridad · 14 Conflicto · 06 Eslabón más débil
La fiabilidad se apoya en “Compenetración” y es la base de “Seguridad” y “Conflicto”.
Cerca están “Eslabón más débil” y “Banquillo”.
Los pasos a seguir5 pasos: Comprométete solo a lo que puedas cumplir – y avisa pronto cuando la cosa se ponga difícil.
- Comprométete solo a lo que puedas cumplir – y avisa pronto cuando la cosa se ponga difícil.
- Concreta los compromisos: quién, qué, para cuándo. Solo así se hace tangible la fiabilidad.
- Acuerda un seguimiento abierto. Unas breves puestas al día que valgan para todos no son desconfianza – sobre todo allí donde cada uno trabaja con mucha autonomía.
- Presta atención a los tres fundamentos de la confianza: ¿es capaz la persona? ¿Quiere el bien del equipo? ¿Cumple su palabra?
- Si alguien ha fallado, habla de ello y dale una segunda oportunidad claramente delimitada.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Dónde nos controlamos unos a otros porque tenemos que hacerlo – y a qué se debe?
- ¿Dónde nos controlamos unos a otros porque tenemos que hacerlo – y a qué se debe?
- ¿Qué compromiso de las últimas semanas se incumplió sin que nadie hablara de ello?
- ¿Qué forma de seguimiento abierto nos ayudaría sin dar la impresión de desconfianza?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarUn punto salta, los demás tienden una red y lo atrapan. Con cada salto, las líneas de la red se vuelven más firmes y más doradas.
- Un punto salta, los demás tienden una red y lo atrapan.
- Con cada salto, las líneas de la red se vuelven más firmes y más doradas.
Así se ve el Principio de la fiabilidad en la práctica
Un piolet sostiene a seis hombres
En 1953, una expedición estadounidense dirigida por Charles Houston intenta la primera ascensión al K2; en plena tormenta, los hombres bajan con la cuerda al enfermo Art Gilkey. El 10 de agosto caen cinco alpinistas a la vez – y Pete Schoening, de 26 años, los sujeta a todos, junto con Gilkey, con la cuerda y un piolet que ha clavado detrás de un bloque de roca helado.
El hombre al que nadie ve
Mientras Neil Armstrong y Buzz Aldrin alunizan el 20 de julio de 1969, Michael Collins orbita solo durante unas 28 horas en el módulo de mando “Columbia”, y en cada vuelta pasa unos 47 minutos sin contacto por radio. Lleva consigo un cuaderno de 117 páginas con 18 procedimientos para el reencuentro, por si el módulo lunar no despega según lo previsto.
Cinco vecinas en lugar de una garantía
En 1976, el economista Muhammad Yunus presta 27 dólares estadounidenses a 42 personas sin garantías en la aldea de Jobra, en Bangladés; en 1983 nace de ahí el Grameen Bank. Cinco prestatarias forman un grupo; al principio solo dos reciben un crédito – y si una integrante no paga, el grupo entero se queda sin nuevos créditos.
