Cada miembro adicional aporta fuerza y cuesta coordinación – un equipo es tan pequeño como la tarea lo permite.
Quien agranda un equipo obtiene dos cosas. Obtiene fuerza: más horas de trabajo y capacidades adicionales. Y obtiene costos: más coordinación, menos esfuerzo por parte de cada uno y relaciones más débiles. Ambas cosas crecen con el equipo, pero no en la misma medida.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónLa razón está en las cuentas.
- La razón está en las cuentas.
- El número de posibles conexiones entre dos personas crece más deprisa que el número de miembros: con n miembros son n(n−1)/2.
- Cuatro personas tienen seis conexiones; ocho tienen veintiocho.
- Cada conexión hay que cuidarla.
- A esto se suma que, en un grupo más grande, la aportación propia se nota menos y uno se siente menos respaldado.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
cada ampliación es un intercambio. Con cada miembro adicional, pregúntate qué aporta y qué les cuesta a todos los demás.
- No dice
- Que lo pequeño sea siempre mejor. La regla es: tantos como sea necesario, tan pocos como sea posible. La parte que sostiene la idea central es “como la tarea lo permite”.
- En sentido estricto
- No fija un número ideal. La investigación no encuentra ningún tamaño que sea el mejor para todos los equipos.
- Se aplica a
- Lo que rinde cada persona, sobre todo en tareas que exigen una coordinación estrecha. Los equipos más grandes suelen lograr más en total, solo que menos por persona. Cuando el trabajo se puede dividir bien, un equipo más grande puede ser más rápido.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Cada uno sabe en qué trabajan los demás.
- Cada aportación es visible.
- Las decisiones se toman en la reunión y no después.
- En las reuniones hablan unos pocos y los demás escuchan.
- Se forman subgrupos.
- El esfuerzo y la duración se subestiman sistemáticamente, y nadie se da cuenta cuando alguien hace menos.
La investigación6 fuentes: 4 estudios primarios, 1 revisión sistemática, 1 metaanálisis · 1970–2012 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – la primera parte de la frase cuenta con un respaldo alto y se ha replicado a menudo; la segunda es una regla de diseño que se deduce de ella, pero no está demostrada para todos los tipos de equipo.
- 1970J. Richard Hackman & Neil Vidmar
El tamaño y el tipo de tarea tienen un efecto fuerte e independiente entre sí. La satisfacción es máxima con cuatro o cinco personas, pero ese tamaño no es el de mayor rendimiento.
- 1974Alan G. Ingham et al.
Tirar de una cuerda con grupos ficticios: el rendimiento baja aunque nadie más tire; parte de la pérdida se debe a la motivación, no a la coordinación.
- 1986David A. Kravitz & Barbara Martin
Reconstrucción del trabajo original de Max Ringelmann de 1913 (datos de 1882-1887, tirar de cargas y empujarlas). Rendimiento por hombre: 1,00 solo, 0,93 en pareja, 0,85 entre tres, 0,49 entre ocho.
- 2012Jennifer S. Mueller
26 equipos de desarrollo con 238 miembros: en los equipos más grandes, cada persona rinde menos. La causa es la “pérdida relacional”: uno se siente menos apoyado.
- 2012Bradley R. Staats, Katherine L. Milkman & Craig R. Fox
Dos experimentos y 594 proyectos de software: cuanto más grande es el equipo, más se subestima el volumen de trabajo.
- Los equipos más grandes suelen lograr más en total, y para los equipos de proyecto y de dirección un metaanálisis encuentra incluso un rendimiento algo mejor con más miembros (Greg L. Stewart).
- No existe un número ideal fijo.
- Las cifras de Max Ringelmann proceden de una tarea sencilla de fuerza y tienen unos 140 años; al trabajo del conocimiento solo pueden trasladarse en lo esencial.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación llama a estos costes pérdidas de proceso: la distancia entre lo que un grupo podría lograr y lo que logra en realidad. La más conocida es el efecto Ringelmann. En la década de 1880, Max Ringelmann midió con cuánta fuerza tiraban unos hombres solos y en grupo; David A. Kravitz y Barbara Martin reconstruyeron su trabajo. El rendimiento por hombre bajaba con cada hombre adicional y, con ocho, quedaba en aproximadamente la mitad. Alan G. Ingham y sus colegas mostraron que parte de la pérdida se debe a la caída del esfuerzo, no solo a la coordinación. Jennifer S. Mueller encontró otra causa en equipos de desarrollo: en los equipos más grandes, cada persona se siente menos apoyada. Bradley R. Staats, Katherine L. Milkman y Craig R. Fox mostraron que cuanto más grande es el equipo, más se subestima el volumen de trabajo.
El origenDe la investigación sobre equipos · no procede de John C. Maxwell
- 1970OrigenDe la investigación sobre equipos
Fuente más antigua: J. Richard Hackman & Neil Vidmar
- 2001Para comparar
En The 17 Indisputable Laws of Teamwork de John C. Maxwell no hay ninguna ley sobre el tamaño del equipo.
Los principios de equipo relacionados01 Necesidad · 16 Esfuerzo · 10 Comunicación · 05 Diversidad
El principio es el contrapeso de “Necesidad” y está emparentado con “Esfuerzo” y “Comunicación”.
Está en tensión con “Diversidad” y “Banquillo”: ambos abogan por más personas.
Los pasos a seguir5 pasos: Empieza por la tarea, no por la lista de interesados
- Empieza por la tarea, no por la lista de interesados: ¿qué capacidades y cuánto tiempo de trabajo necesita como mínimo?
- Al planificar, reserva deliberadamente tiempo para la coordinación, y tanto más cuanto más grande sea el equipo. Los equipos más grandes subestiman más su volumen de trabajo.
- Divide un equipo grande en unidades pequeñas con un encargo claro cuando la tarea se pueda dividir.
- En los equipos más grandes, haz visible cada aportación y asegúrate de que cada persona tenga un interlocutor fijo. Así contrarrestas la caída del esfuerzo y el debilitamiento de las relaciones.
- Antes de reforzar con gente nueva un proyecto que va con retraso, comprueba si incorporarla cuesta más de lo que aporta.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: Si empezáramos hoy de cero, ¿cuántas personas necesitaría como mínimo nuestra tarea?
- Si empezáramos hoy de cero, ¿cuántas personas necesitaría como mínimo nuestra tarea?
- ¿Cuánto de nuestro tiempo se va en coordinación, y qué parte de eso se debe a nuestro tamaño?
- ¿De quién en el equipo no ven los demás lo que aporta?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarCinco puntos en círculo se arreglan con pocas líneas.
- Cinco puntos en círculo se arreglan con pocas líneas.
- Con cada punto adicional, las conexiones se multiplican hasta formar una maraña – hasta que el equipo vuelve a encogerse a su forma pequeña y clara.
Así se ve el Principio del tamaño en la práctica
Más gente, más retraso
Cuando el sistema operativo OS/360 de IBM se retrasa, el director del proyecto, Frederick P. Brooks Jr., amplía la plantilla – y más tarde concluye que precisamente eso agravó el retraso. La primera versión sale el 31 de marzo de 1966, casi dos años después del anuncio; en 1975, en el libro “The Mythical Man-Month”, la experiencia se convierte en la ley de Brooks.
Dos pizzas tienen que bastar
A principios de la década de 2000, en un Amazon que crece rápidamente, la coordinación se come cada vez más tiempo. La regla atribuida a Jeff Bezos: ningún equipo debe ser tan grande que no se pueda alimentar con dos pizzas – como referencia, la empresa habla de menos de diez personas.
Ocho tiran como cuatro
Entre 1882 y 1887, el ingeniero agrónomo francés Max Ringelmann mide con cuánta fuerza tiran unos hombres solos y en grupo. Si la fuerza de una persona sola se fija en 1,00, cada uno aporta 0,93 cuando tiran dos, 0,85 cuando tiran tres y solo 0,49 cuando tiran ocho.
