Cada uno tiene un puesto en el que más aporta – el equipo gana cuando cada uno ocupa el suyo.
Las personas no son intercambiables. La misma persona puede brillar en un puesto y pasar desapercibida en otro. “Puesto” se refiere aquí al papel en el equipo – tarea, función, posición –, no al rango. El principio exige una comparación: ¿dónde aporta más esta persona, aquí o allí?
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicaciónDetrás de esto está el ajuste entre persona y papel.
- Detrás de esto está el ajuste entre persona y papel.
- Cuando las exigencias de un papel se corresponden con lo que alguien sabe hacer y entiende, el trabajo sale más fácil y mejor.
- Si no se corresponden, el costo es doble: el papel queda mal cubierto y el talento de la persona se desaprovecha.
- Donde más caro resulta es en los papeles de los que depende la mayor parte del trabajo del equipo.
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
una mala asignación de puestos sale cara. Quien coloca a las personas en los roles según su encaje, y no por costumbre o antigüedad, eleva el rendimiento del conjunto.
- No dice
- Que para cada persona exista exactamente un puesto ideal. Eso no está demostrado. El encaje se asocia con el rendimiento, pero de ahí no se deduce una correspondencia fija entre persona y puesto.
- En sentido estricto
- No todos los puestos son igual de importantes. Las fortalezas en los roles clave tienen un efecto mucho mayor que en los roles periféricos: ahí es donde hay que decidir primero la asignación.
- Se aplica a
- Equipos con roles diferenciados. Donde todos hacen el mismo trabajo intercambiable, el principio aporta poco.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Cada uno sabe describir su rol y el de los demás.
- Las tareas llegan a quien mejor las sabe hacer.
- Los roles clave están ocupados por los más fuertes.
- Las tareas se reparten según la disponibilidad o la antigüedad.
- Personas valiosas se esfuerzan visiblemente en roles que no son lo suyo.
- Dos se disputan el mismo puesto mientras otro queda vacío.
La investigación6 fuentes: 2 estudios primarios, 2 metaanálisis, 1 revisión sistemática, 1 crítica · 1993–2009 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Media – está demostrado que el encaje y la asignación de los roles clave se asocian con el rendimiento; la idea de un único puesto ideal para cada persona no la respalda la investigación.
- 1993Adrian Furnham, Howard Steele & David Pendleton
Evaluación psicométrica independiente del inventario de autopercepción de Belbin, con un resultado crítico; Belbin respondió que es un instrumento de consultoría y no psicométrico.
- 2007Aitor Aritzeta, Stephen Swailes & Barbara Senior
43 estudios sobre los roles de equipo de Belbin: validez convergente suficiente, pero validez discriminante débil: varios roles muestran correlaciones altas entre sí.
- 2008Troy V. Mumford et al.
Un test de conocimientos sobre diez roles de equipo predice el desempeño del rol (r = 0,34 en la universidad, r = 0,30 en la empresa), incluso más allá de la inteligencia y los cinco grandes factores de personalidad (Big Five).
- 2009Stephen E. Humphrey, Frederick P. Morgeson & Michael J. Mannor
778 equipos de las Grandes Ligas de béisbol a lo largo de 29 años: la experiencia y la habilidad influyen más en el rendimiento del equipo cuando las tienen quienes ocupan los roles clave.
No está demostrado que para cada persona exista exactamente un puesto ideal; la investigación muestra asociaciones, no una correspondencia fija. El modelo práctico más conocido, la tipología de roles de Meredith Belbin, solo tiene un respaldo limitado como instrumento de medición, porque los roles se distinguen mal entre sí.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación aborda el tema bajo el concepto de encaje (en inglés, fit): lo bien que una persona encaja con su tarea, su grupo y su organización. Un metaanálisis de Amy L. Kristof-Brown, Ryan D. Zimmerman y Erin C. Johnson muestra que el encaje se asocia de forma constante con la satisfacción, el rendimiento y la permanencia. Stephen E. Humphrey, Frederick P. Morgeson y Michael J. Mannor observaron en equipos de béisbol que la experiencia y la habilidad influyen más en el rendimiento del equipo cuando las tienen quienes ocupan los roles clave. Troy V. Mumford y sus colegas mostraron que el conocimiento sobre los roles de equipo predice lo bien que alguien desempeña su rol. Suzanne T. Bell demostró en un metaanálisis que la composición de un equipo según personalidad, valores y capacidad se asocia con su rendimiento.
El origenJohn C. Maxwell · “The Law of the Niche”
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the NicheCada jugador tiene un puesto en el que aporta al equipo el mayor valor
- hoyComplementado
Aquí se añade, a partir de la investigación, que los roles clave cuentan más que los periféricos y que ese único puesto ideal no está demostrado.
Los principios de equipo relacionados05 Diversidad · 06 Eslabón más débil · 09 Banquillo
El principio complementa “Diversidad” (que aporta las personas para los distintos puestos) y “Eslabón más débil” (en los roles clave, una mala asignación se convierte en el eslabón más débil).
En tensión está “Banquillo”: quien tenga que tomar el relevo debe poder ocupar también puestos ajenos.
Los pasos a seguir5 pasos: Describe los roles antes de hablar de personas
- Describe los roles antes de hablar de personas: ¿qué puestos necesita la tarea?
- Determina los roles clave – los puestos de los que depende la mayor parte del trabajo del equipo – y cúbrelos primero y con tus personas más fuertes.
- Compara: ¿en qué puesto ha aportado más esta persona hasta ahora? Pregúntale a ella y a sus compañeros.
- Asegúrate de que todos entiendan los roles del equipo, también los de los demás. Quien entiende los roles los desempeña mejor.
- Trata los modelos de roles y los tests de tipos de personalidad como ayuda para la conversación, no como medición. No dejes que se encasille a nadie en un tipo.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿Qué dos o tres roles influyen más en nuestro resultado, y están ocupados por las personas adecuadas?
- ¿Qué dos o tres roles influyen más en nuestro resultado, y están ocupados por las personas adecuadas?
- ¿Quién de nosotros trabaja ahora mismo en un puesto que no es lo suyo?
- ¿Qué fortaleza del equipo apenas hemos aprovechado hasta ahora?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarLos puntos están en casillas equivocadas de una cuadrícula y tiemblan.
- Los puntos están en casillas equivocadas de una cuadrícula y tiemblan.
- Intercambian sus lugares, cada uno encaja en el suyo y se ilumina.
Así se ve el Principio del puesto en la práctica
Seis años buscando la formación
John Lennon funda los Quarrymen en 1956; en 1957 se une Paul McCartney, y en 1958, George Harrison. Hasta 1962 no están cubiertos todos los puestos – Ringo Starr a la batería, Brian Epstein como mánager, George Martin como productor –, y en octubre sale su primer sencillo, “Love Me Do”.
Por qué perdían los equipos de los más listos
A partir de 1969, Meredith Belbin hizo competir a directivos en simulaciones empresariales en Henley-on-Thames durante nueve años. Los equipos formados por los participantes con mejores resultados en los tests salían mal parados una y otra vez: se perdían en debates y no llegaban a tomar decisiones – el “síndrome de Apolo”.
Demasiado saber para una sola cabeza
Tras un tornado en 1883, en Rochester (Minnesota), el médico William Worrall Mayo y unas religiosas franciscanas dirigidas por la madre Alfred Moes empiezan a colaborar; en 1889 abre el Saint Mary’s Hospital con 27 camas. Los hijos de Mayo, William J. y Charles H. Mayo, incorporan a otros médicos como socios y levantan una clínica en la que los especialistas tratan juntos a cada paciente.
