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Durante quince semanas, en días elegidos al azar, 345 ingenieros y científicos anotan con quién han hablado por motivos de trabajo. Participa el 93 %. De esas notas sale uno de los estudios más conocidos de la investigación sobre equipos. Pone cifras a una sospecha que conocen muchos líderes: los equipos muy compenetrados acaban volviéndose sordos a todo lo que no sale de ellos mismos. Un ejemplo del Principio de las relaciones externas.
Un laboratorio, 50 equipos
Situación
Ralph Katz y Thomas J. Allen investigan en la Sloan School of Management del MIT. Estudian el centro de investigación y desarrollo de una gran empresa estadounidense con unos 735 profesionales. Analizan 50 grupos de proyecto de siete laboratorios departamentales. Directivos de la propia empresa evalúan por separado el rendimiento de cada proyecto en una escala del uno al siete – siete jefes de departamento y dos directores de laboratorio, con una media de 4,7 valoraciones por proyecto. Se fijan en plazos y costos, en el grado de innovación, la capacidad de adaptación y la cooperación. Las valoraciones coinciden en buena medida. El documento de trabajo aparece en 1980; el artículo, en enero de 1982 en la revista “R&D Management”.
Relación con el principio
El Principio de las relaciones externas dice: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior. Los dos investigadores no inventan la expresión “Not Invented Here” (“no inventado aquí”). Hacía tiempo que era habitual en las empresas – como burla dirigida a los grupos que rechazan las ideas ajenas. Ellos hacen otra cosa: comprueban si la burla tiene algo de cierto.
La curva
Situación
Los investigadores ordenan los grupos según cuánto tiempo llevan trabajando juntos sus miembros, en promedio. Resultan cinco niveles, con diez grupos cada uno: menos de un año y medio; de un año y medio a poco menos de dos y medio; de dos y medio a poco menos de tres y medio; de tres y medio a poco menos de cinco; cinco años o más. El resultado es una curva. Al principio, el rendimiento sube. Alcanza su máximo en los grupos que llevan entre dos y cuatro años juntos, con unos 4,9 puntos. En los grupos de cinco años o más es claramente inferior, de unos 4,1.
Relación con el principio
La primera mitad de la curva es una buena noticia: los equipos necesitan tiempo para llegar a ser buenos. La segunda mitad es la advertencia. Lo que hace fuerte a un equipo – la familiaridad, las rutinas fijas, una visión compartida de la situación – puede, con los años, cerrarlo al exterior.
Donde se apaga la conversación
Situación
La comunicación se registra en seis direcciones: dentro del propio proyecto, en el departamento, en el laboratorio, con otras partes de la empresa, con especialistas externos y con proveedores. En los grupos más antiguos, el intercambio disminuye con el tiempo en tres direcciones: dentro del proyecto, con otras partes de la empresa y con la comunidad profesional externa. Los autores describen el síndrome así: un grupo estable llega poco a poco a creer que posee en exclusiva el conocimiento de su campo y deja de tomar en consideración las ideas de fuera.
Relación con el principio
Aquí está el núcleo. No es la antigüedad del equipo lo que perjudica, sino el silencio que la acompaña. No ocurre por mala voluntad. Quien conoce bien a los demás necesita preguntar menos. Quien ha tenido razón a menudo pide consejo con menos frecuencia. Así, un equipo pierde paso a paso lo que necesita del exterior – y no se da cuenta, porque dentro todo parece ir bien. Llama la atención que también disminuya la conversación dentro del propio equipo.
El antídoto – y los límites
Situación
Los mejores valores los obtienen los grupos cuyos miembros llevan distintos periodos en el equipo. Es decir, ni estancamiento ni sustitución completa, sino una renovación gradual. Los propios autores señalan los límites de su trabajo: hicieron un estudio transversal, no un seguimiento a lo largo de los años. Estudiaron una sola empresa. Y no pueden decir qué es causa y qué es efecto.
Relación con el principio
El “límite de los cinco años” no es, por tanto, una ley natural. No hay una fecha a partir de la cual un equipo se venga abajo. El estudio sirve como alerta temprana: cuanto más tiempo trabajen juntos sin cambios, con más conciencia tendrán que cuidar el contacto con el exterior. La honestidad exige también mirar la otra cara de la moneda. El trabajo hacia el exterior tiene un costo. En 2007, Jennifer A. Marrone, Paul E. Tesluk y Jay B. Carson encontraron en un estudio multinivel que quien hace para su equipo el trabajo de enlace con el exterior (boundary spanning) sufre más sobrecarga de rol. Si todo el equipo reparte ese trabajo, la sobrecarga disminuye. La respuesta al “Not Invented Here” no es, por tanto, una única persona de contacto que cargue con todo.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Haz la cuenta de cuánto tiempo lleva tu equipo trabajando con la misma composición. Cuanto más tiempo, más importante es mirar hacia fuera.
- Haz la prueba del estudio a pequeña escala. Pide a todos que anoten durante una semana con quién de fuera del equipo han hablado de temas profesionales. Las hojas en blanco son una señal.
- Procura una renovación gradual. Un miembro nuevo al año trae preguntas que en el equipo ya nadie se hace.
- Reparte los contactos externos entre varias personas. Quien sostiene el puente en solitario acaba sobrecargado.
- Presta atención a la frase “Eso ya lo probamos”. Pregunta cuándo, cómo y en qué circunstancias.
Resumen
En 50 equipos de desarrollo de una gran empresa, Ralph Katz y Thomas J. Allen encontraron una relación: los grupos que llevaban cinco años o más sin cambios hablaban menos entre sí, menos con otras partes de la empresa y menos con la comunidad profesional – y recibían peores valoraciones. El estudio no demuestra una relación causal y se refiere a una sola empresa. Pero muestra el mecanismo que hay detrás del Principio de las relaciones externas: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior. El antídoto son personas nuevas en dosis moderadas y contactos externos que sostenga todo el equipo.