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Del 25 al 28 de febrero de 1996, los directores de los grandes centros de secuenciación se reúnen en el Princess Hotel de Southampton, en las Bermudas. Todos persiguen el mismo objetivo: descifrar el genoma humano. Y, al mismo tiempo, compiten por dinero, prestigio y publicaciones. En esos días llegan a un acuerdo que rompe con una costumbre muy arraigada en la ciencia. Un ejemplo del Principio de las relaciones externas.
Veinte laboratorios, un objetivo
Situación
El Proyecto Genoma Humano comienza en 1990. Está previsto para 15 años, con un presupuesto de unos 3000 millones de dólares. El primer director del programa en los Institutos Nacionales de Salud de Estados Unidos es James Watson; en 1993 le sucede Francis Collins. Participan al menos 20 instituciones de seis países: Estados Unidos, el Reino Unido, Japón, Francia, Alemania y China.
Relación con el principio
El Principio de las relaciones externas dice: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior. Cada uno de estos laboratorios era un equipo en sí mismo, con su propia gente, sus propios financiadores y su propia ambición. La tarea era demasiado grande para cualquiera de ellos por separado. Si hubieran trabajado aislados, habrían trabajado unos contra otros: los mismos fragmentos secuenciados dos veces, errores sin detectar, resultados guardados en un cajón durante años.
Bermudas, febrero de 1996
Situación
Convocan la reunión los Institutos Nacionales de Salud de Estados Unidos y el Wellcome Trust británico, que juntos financian alrededor del 90 % de la secuenciación. Las figuras impulsoras son John Sulston y Robert Waterston, que conocen el método por sus investigaciones con un gusano nematodo, además de Francis Collins y Michael Morgan, del Wellcome Trust. El acuerdo: las secuencias contiguas a partir de unas 1000 a 2000 bases se depositan automáticamente en bases de datos públicas, a ser posible en un plazo de 24 horas. Los fragmentos terminados se publican de inmediato. Toda la secuencia debe seguir siendo de libre acceso. Además, los centros comunican en qué fragmentos trabajan, para que nadie duplique el trabajo.
Relación con el principio
Hasta entonces, los datos se liberaban cuando salía publicado el propio artículo. La regla de las Bermudas le da la vuelta. Cada equipo entrega datos al exterior a diario – y recibe a diario lo que han encontrado todos los demás. Aquí las relaciones externas no son un añadido para épocas tranquilas. Están integradas en el flujo de trabajo. Nadie tiene que volver a decidir cada mañana si se abre o no.
La apertura tuvo su precio
Situación
El acuerdo no surgió solo. En 1997 y 1998 siguen otras dos reuniones en las Bermudas, y a principios de 1998 los grandes financiadores adoptan formalmente la regla. La imponen con su poder financiero. Alemania, Japón y Francia tenían otras normas nacionales de acceso a los datos y tuvieron que crear excepciones para seguir en el consorcio. Los historiadores Kathryn Maxson Jones, Rachel Ankeny y Robert Cook-Deegan muestran que la publicación diaria no servía solo a un ideal. Ayudaba de forma muy práctica al control de calidad y a la coordinación entre los centros.
Relación con el principio
No conviene idealizar la historia. La apertura se logró también con presión, y en la práctica fue flexible. Precisamente eso la hace instructiva. Los equipos rara vez se abren solo por convicción. Hace falta alguien con peso que quiera la regla, y hace falta un beneficio que cada equipo note en su día a día. En 1999, a partir de 120 proyectos de desarrollo de una empresa de electrónica, Morten T. Hansen mostró que los vínculos débiles con otras unidades ayudan a encontrar conocimiento útil – pero que para transferir conocimiento complejo hacen falta vínculos fuertes. Las reuniones de las Bermudas ofrecieron ambas cosas: una base de datos para todos y directores que se sentaban en persona a la misma mesa año tras año.
El competidor y la meta
Situación
En 1998, Craig Venter funda la empresa Celera como competidor privado, con un presupuesto de unos 300 millones de dólares. Celera libera datos con menos frecuencia y con condiciones. El 26 de junio de 2000, Bill Clinton y Tony Blair anuncian conjuntamente el primer borrador del genoma. En febrero de 2001 aparecen las publicaciones en “Nature” y “Science”. El 14 de abril de 2003, el proyecto se da por concluido – dos años antes de lo previsto y, con unos 2700 millones de dólares, por debajo del presupuesto. “Concluido” significaba entonces alrededor del 92 %; la secuencia completa, sin huecos, no estuvo disponible hasta 2022.
Relación con el principio
Qué parte del ritmo se debió a la carrera con Celera es objeto de debate. Lo que sí es seguro es que un consorcio de veinte instituciones en seis países se mantuvo unido durante años y terminó antes de lo previsto. La regla de las Bermudas no fue la única razón. Pero convirtió veinte equipos con intereses propios en una red en la que cada uno vivía de los demás.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Integra el intercambio en el flujo de trabajo. Una regla fija (“Los resultados provisionales se envían cada viernes a los equipos vecinos”) funciona mejor que una exhortación a la apertura.
- Comparte pronto, no solo lo terminado. Mostrar algo a medio hacer cuesta, pero ahorra trabajo duplicado y saca a la luz los errores.
- Cuéntales a los demás en qué está trabajando tu equipo. Esa sola información evita que dos equipos hagan lo mismo.
- Asegura un beneficio palpable. La apertura se mantiene cuando cada equipo recibe algo a cambio cada día.
- Conoce a las personas que hay detrás de los datos. El conocimiento complejo viaja a través de las relaciones, no de los archivos.
Resumen
En el Proyecto Genoma Humano, al menos veinte instituciones de seis países trabajaron en una tarea demasiado grande para cualquiera de ellas por separado. Con los Principios de las Bermudas de 1996 se comprometieron a hacer públicos sus datos, a ser posible en el plazo de un día. La regla se impuso también por la presión de los financiadores y sirvió de forma muy concreta a la coordinación y a la calidad. Muestra el Principio de las relaciones externas como procedimiento: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior – quien da cada día, recibe cada día.