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El 1 de marzo de 1973 arranca por primera vez en Palo Alto una máquina llamada Alto. Tiene interfaz gráfica, ratón y conexión a la red. Se fabrican unas 2100 unidades. Ninguna llega a venderse en el mercado. La historia que hay detrás trata de uno de los mejores equipos que ha dado nunca la informática – y de lo que le faltaba a ese equipo. Un ejemplo del Principio de las relaciones externas.
Un equipo de ensueño a 3000 millas de distancia
Situación
El 1 de julio de 1970, Xerox funda el Palo Alto Research Center, PARC para abreviar. La idea es del director científico Jack Goldman; el físico George Pake pone en marcha el centro. Está en California, a unos 4800 kilómetros de la sede central del grupo, en la costa este. Bob Taylor imprime su sello al laboratorio de ciencias de la computación, primero como subdirector y desde 1977 como director. Reúne a personas como Charles Thacker, Butler Lampson y Alan Kay.
Relación con el principio
El Principio de las relaciones externas dice: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior. La distancia era deliberada – daba libertad a los investigadores. Pero tenía un precio. Entre el laboratorio y las personas que en el grupo decidían sobre productos, ventas y dinero había un continente entero. Estar protegido de la sede central y estar conectado con ella son dos cosas distintas. PARC tenía lo primero.
El Alto: terminado y sin vender
Situación
El Alto reúne lo que más tarde tendrá cualquier PC de oficina: pantalla de mapa de bits, interfaz gráfica, ratón, un procesador de textos que muestra en pantalla lo que luego aparecerá en el papel y conexión a la red mediante Ethernet. A ello se suman la impresora láser y el lenguaje de programación Smalltalk. Del Alto se fabrican 120 unidades del primer modelo y unas 2000 del segundo. Se usan en la propia Xerox y en universidades. El aparato nunca sale al mercado.
Relación con el principio
Hacia dentro casi todo funcionaba: talento, colaboración, resultados. Lo que faltaba no era capacidad. Faltaba alguien dentro de la propia casa que adoptara el trabajo. En un estudio de 1992 con 45 equipos de desarrollo de productos, Deborah G. Ancona y David F. Caldwell distinguieron tres tipos de trabajo hacia el exterior: promover el propio proyecto hacia arriba, coordinarse lateralmente con otras áreas y explorar el entorno. Según sus resultados, lo que predice el rendimiento es el tipo de comunicación externa, no la cantidad – y los equipos aislados obtuvieron malos resultados. Es un hallazgo basado en una muestra, no una ley. Pero describe con bastante precisión la carencia de PARC: el vínculo con la comunidad científica era fuerte; el vínculo con quienes decidían en el grupo, débil.
Diciembre de 1979: el visitante ve más
Situación
En 1979, dos grupos de Apple visitan PARC. En la segunda visita, en diciembre, participa Steve Jobs. La visita forma parte de un negocio: antes de la salida a bolsa de Apple, Xerox puede comprar 100.000 acciones de Apple por un millón de dólares. Larry Tesler hace la demostración de la tecnología. La investigadora Adele Goldberg se resiste durante horas a la demostración porque teme que el equipo revele demasiado. La demostración se hace de todos modos. Más tarde, varios desarrolladores de PARC se pasan a Apple. Apple sigue desarrollando las ideas – barra de menús, doble clic, ventanas superpuestas – y lanza en 1983 el Lisa y en 1984 el Macintosh.
Relación con el principio
Un invitado de fuera reconoció en una sola tarde lo que la propia dirección no había convertido en producto en años. Es la cara amarga del principio: si un equipo no tiene un puente hacia su propia casa, su conocimiento encuentra otro camino hacia fuera – a través de visitantes y de empleados que se van. Al mismo tiempo, la resistencia de Adele Goldberg muestra que blindarse no basta. Querer proteger el conocimiento era comprensible. Solo que no había nadie en el grupo a quien el equipo pudiera transmitírselo con eficacia.
El Star llega tarde y caro
Situación
En 1981, Xerox lanza al mercado su propia máquina, el Star. Es caro; según lo que se tome como referencia, las fuentes hablan de unos 16.000 dólares por puesto de trabajo o de unos 100.000 dólares por un sistema completo. Solo se venden unas 25.000 unidades. En 1982, David Liddle y Charles Irby fundan su propia empresa, Metaphor. También el inventor de Ethernet, Robert Metcalfe, ha dejado Xerox y sigue su propio camino.
Relación con el principio
Quien busca tarde el contacto con los clientes y con el área de ventas obtiene un producto técnicamente brillante que no responde al mercado. Y un equipo cuyo trabajo no tiene efecto en su propia casa acaba perdiendo a su mejor gente.
La otra cara de la moneda
Situación
El relato de que Xerox regaló el futuro es una simplificación. La impresora láser la comercializó con éxito el propio grupo. Apple no copió a escondidas, sino que observó con permiso y desarrolló las ideas por su cuenta. Y si el fallo fue del equipo de investigación o de la dirección del grupo sigue siendo objeto de debate. En 2002, Xerox convierte PARC en una filial independiente; en abril de 2023 dona el centro al instituto de investigación SRI International.
Relación con el principio
La impresora láser es la prueba dentro de la propia historia: allí donde el invento conectaba con el negocio principal del grupo, el camino hasta el cliente funcionó. El principio afecta a ambas partes. Un equipo tiene que promover su trabajo. Y una dirección tiene que desplazarse hasta allí y escuchar. Un puente tiene dos extremos.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Pregúntate quién, dentro de tu propia organización, tiene que estar convencido del trabajo de tu equipo para que tenga efecto, y si conoces personalmente a esas personas.
- Designa a alguien que informe con regularidad hacia arriba y defienda al equipo. Los buenos resultados no hablan por sí solos.
- Incorpora pronto a ventas, a los clientes y a las áreas vecinas – no cuando el producto ya esté terminado.
- Aprovecha la distancia, pero calcula su precio. Si tu equipo trabaja protegido, más necesita canales fijos que lo conecten con la organización.
- Si eres tú quien dirige: ve a ver a tus mejores equipos antes de que lo haga un visitante de fuera.
Resumen
Hacia dentro, Xerox PARC era un equipo de ensueño; hacia fuera, estaba casi desconectado. Inventó la estación de trabajo moderna, pero no tenía un puente sólido con quienes decidían sobre productos en el grupo. Un visitante entendió su valor más rápido que la propia dirección, y muchos de los mejores se fueron. La impresora láser demuestra que también podía hacerse de otro modo. Como contraejemplo, la historia ilustra el Principio de las relaciones externas: un equipo que solo mira hacia dentro pierde lo que necesita del exterior – incluso cuando ese “exterior” es la propia empresa.