Streit um die Sache kann ein Team voranbringen, Streit um die Person schadet ihm immer.
Nicht jeder Streit ist gleich. Streit um die Sache dreht sich um den Inhalt der Aufgabe: Was ist richtig, was tun wir? Streit um die Person besteht aus Abneigung, Kränkung und Unterstellung. Der erste kann eine Entscheidung besser machen, weil mehr Sichtweisen geprüft werden. Der zweite bindet Kraft und Aufmerksamkeit, die der Aufgabe dann fehlen.
Das Teamprinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die ErklärungDas Schwierige: Beide treten im Alltag meist gemeinsam auf. Ein Einwand gegen meinen Vorschlag fühlt sich schnell wie ein Einwand gegen mich an.
- Das Schwierige: Beide treten im Alltag meist gemeinsam auf.
- Ein Einwand gegen meinen Vorschlag fühlt sich schnell wie ein Einwand gegen mich an.
- Ob Sachstreit sachlich bleibt, hängt deshalb am Vertrauen.
- Wo es fehlt, wird Widerspruch als Angriff gedeutet.
Genau gelesenWas das Prinzip sagt – und was nicht
Es sagt „kann“, nicht „wird“. Dass Sachstreit hilft, ist nicht der Normalfall. Er nützt am ehesten bei neuen, nicht routinierten Entscheidungen und bei Vertrauen; bei Routine und unter Misstrauen schadet auch er.
- Es sagt nicht
- Streitet mehr. Gedeckt ist: Sachstreit zulassen und ihn vom Persönlichen trennen.
- Genau genommen
- Das „immer“ ist zugespitzt. Die Forschung zeigt einen stabilen Schaden im Mittel, kein Gesetz ohne Ausnahme.
- Der Kernsatz übersieht eine dritte Art: den Streit um Zuständigkeit und Verteilung – wer macht was, wer bekommt was. Er schadet ähnlich wie der persönliche.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- In Besprechungen wird hart um Inhalte gerungen, und danach arbeiten alle normal weiter.
- Einwände richten sich gegen Vorschläge, nicht gegen Menschen.
- Am Ende steht eine Entscheidung.
- Entweder herrscht Friedhofsruhe, oder es wird persönlich.
- Es geht darum, wer recht hat, statt darum, was richtig ist.
- Alte Kränkungen kehren bei jedem neuen Thema wieder.
Die Forschung6 Quellen: 3 Metaanalysen, 2 Primärstudien, 1 Praxis · 1995–2013 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Mittel – die zweite Satzhälfte ist gut gestützt, die erste nur unter Bedingungen.
- 1995Karen A. Jehn
105 Arbeitsgruppen und Managementteams: Beziehungskonflikt senkt Zufriedenheit, Sympathie und Bleibeabsicht. Aufgabenkonflikt schadet bei Routineaufgaben; bei Nicht-Routineaufgaben schadet er nicht und nützt teils.
- 1997Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy & L. J. Bourgeois III
Führungsteams, die hart um die Sache streiten, nutzen sechs Taktiken: mehr Daten, mehrere Alternativen, gemeinsame Ziele, Humor, ausgewogene Machtverteilung, Entscheiden ohne erzwungenen Konsens.
- 2000Tony L. Simons & Randall S. Peterson
70 Top-Management-Teams: Vertrauen im Team moderiert, ob Sachstreit zu Beziehungsstreit wird. Ohne Vertrauen wird sachlicher Widerspruch als persönlicher Angriff gedeutet.
- Dass Sachstreit hilft, ist nicht der Normalfall: Die Metaanalyse von Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart fand im Mittel negative, die größere von Frank R. C. de Wit und Kollegen etwa neutrale Zusammenhänge mit der Leistung.
- Das „immer“ beim Streit um die Person spitzt einen stabilen Mittelwert zu.
- Die Daten sind überwiegend Querschnitt – schlechte Leistung kann auch Streit erzeugen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Die Forschung unterscheidet drei Arten von Konflikt in Gruppen: Aufgabenkonflikt (Streit um die Sache), Beziehungskonflikt (Streit um die Person) und Prozesskonflikt (Streit um Zuständigkeit und Ablauf). Karen A. Jehn fand, dass Beziehungskonflikt Zufriedenheit und Bleibeabsicht senkt, während Aufgabenkonflikt bei Routineaufgaben schadet und bei Nicht-Routineaufgaben teils nützt. Zwei Metaanalysen prüften das: Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart fanden im Mittel für beide Arten negative Zusammenhänge mit der Leistung; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn fanden für Aufgabenkonflikt keinen generellen Schaden, für Beziehungs- und Prozesskonflikt aber stabile negative Zusammenhänge. Tony L. Simons und Randall S. Peterson zeigten, dass Vertrauen mitbestimmt, ob Sachstreit zu Beziehungsstreit wird.
Die HerkunftAus der Teamforschung · nicht bei John C. Maxwell
- 1995UrsprungAus der Teamforschung
Früheste Quelle: Karen A. Jehn
- 2001Zum Vergleich
John C. Maxwell behandelt Konflikt nicht als eigenes Gesetz.
Die verwandten Teamprinzipien12 Verlässlichkeit · 13 Sicherheit · 05 Vielfalt · 15 Widerspruch
Das Prinzip setzt „Verlässlichkeit“ und „Sicherheit“ voraus, nutzt „Vielfalt“ und gibt „Widerspruch“ die Form.
In Spannung steht es zu „Identität“ und „Fauler Apfel“: Wo endet harter Sachstreit, wo beginnt eine destruktive Haltung?
Die Handlungsschritte5 Schritte: Trenne Sache und Person ausdrücklich.
- Trenne Sache und Person ausdrücklich. Frag: Worüber streiten wir gerade – über den Inhalt, über Zuständigkeiten oder übereinander?
- Streite mit mehr Daten und mit mehreren Alternativen. Wer nur zwischen zwei Vorschlägen wählt, wählt schnell zwischen zwei Personen.
- Erinnere an das gemeinsame Ziel, bevor ihr über den Weg streitet.
- Entscheide ohne erzwungenen Konsens. Jeder wird gehört, dann wird entschieden.
- Nimm Streit zwischen zwei Personen ernst und früh. Sprich ihn an und hol bei Bedarf einen Dritten dazu.
Die Fragen fürs Team3 Fragen fürs Teamgespräch: Worüber haben wir zuletzt wirklich in der Sache gestritten – und hat es die Entscheidung besser gemacht?
- Worüber haben wir zuletzt wirklich in der Sache gestritten – und hat es die Entscheidung besser gemacht?
- Wo ist bei uns ein Sachthema persönlich geworden, und woran haben wir das gemerkt?
- Welche Regel würde uns helfen, härter um Inhalte zu ringen, ohne einander zu beschädigen?
Nehmt euch im nächsten Teamtreffen Zeit für eine Frage. Sprecht offen darüber und haltet fest, was ihr daraus mitnehmt.
Das Bild zum MerkenZwei Gruppen treffen in der Mitte aufeinander, und aus der Reibung um die Sache entsteht eine goldene Form.
- Zwei Gruppen treffen in der Mitte aufeinander, und aus der Reibung um die Sache entsteht eine goldene Form.
- Zielen die Pfeile auf Personen, entstehen Risse, und die Gruppen driften auseinander.
So sieht das Teamprinzip vom Konflikt in der Praxis aus
„Awfully hot“ – aber nie böse
Im Winter 1902/03 streiten Wilbur und Orville Wright im Hinterzimmer ihres Fahrradladens in Dayton lange und laut darüber, wie ein Propeller Schub erzeugt. Ihr Mechaniker Charles E. Taylor erinnerte sich, wirklich böse seien die beiden nie geworden – zehn Monate danach fliegt in Kitty Hawk das erste Motorflugzeug.
Aus einer Firma werden Adidas und Puma
Adolf und Rudolf Dassler führen in Herzogenaurach rund ein Vierteljahrhundert lang gemeinsam eine Sportschuhfabrik; 1936 läuft Jesse Owens in ihren Schuhen zu seinen Goldmedaillen. 1948 trennen sie sich im Streit – aus einer Firma werden Adidas und Puma, aus einer Stadt zwei Lager.
Vier Monate Streit hinter geschlossenen Fenstern
Vom 25. Mai bis zum 17. September 1787 ringen 55 Delegierte in Philadelphia darum, wie dreizehn Staaten ein Land werden, und stehen mehrfach vor dem Scheitern. Vorab geben sie sich Regeln: Geheimhaltung bis zum Abschluss – und jede schon getroffene Entscheidung kann erneut aufgerufen werden.
