Inhalt
Im April 1961 gehen an der Südküste Kubas rund 1.500 Exilkubaner an Land. Drei Tage später haben sie sich ergeben. Über 1.200 von ihnen sind in Gefangenschaft. Die Landung in der Schweinebucht ist die erste große Entscheidung des neuen Präsidenten John F. Kennedy – und ein Fehlschlag. Achtzehn Monate später steht derselbe Präsident mit weitgehend denselben Beratern vor einer weit gefährlicheren Lage und entscheidet umsichtig. Der Psychologe Irving L. Janis hat beide Fälle nebeneinandergelegt. Seine Deutung führt direkt zum Teamprinzip vom Widerspruch: Je einiger sich ein Team ist, desto dringender braucht es jemanden, der widerspricht.
Ein Plan, den niemand stoppt
Situation
Der Plan zum Sturz Fidel Castros stammt noch aus der Zeit von Präsident Dwight D. Eisenhower. Im März 1960 legt die CIA ihn dem Nationalen Sicherheitsrat vor; bewilligt werden 13 Millionen Dollar. Verantwortlich sind CIA-Direktor Allen Dulles und Richard Bissell. Im November 1960 unterrichten sie den gewählten Präsidenten Kennedy. Der Landeort wird von Trinidad an die abgelegenere Schweinebucht verlegt, damit sich die Beteiligung der USA leichter leugnen lässt. Anfang April 1961 stimmt Kennedy zu. Am 15. April greifen acht B-26-Bomber kubanische Flugplätze an; weitere Luftunterstützung hält Kennedy zurück. Zwei Tage später landet die Brigade 2506. Nach drei Tagen ist alles vorbei.
Bezug zum Teamprinzip
Der Plan kam von außen fertig in die Runde, getragen von erfahrenen Fachleuten. In so einer Lage wird Zustimmung zum Normalfall und der Einwand zur Störung. Niemand musste Widerspruch verbieten. Es genügte, dass niemand ihn einforderte.
Zweifel, die nicht auf den Tisch kamen
Situation
Nach Irving L. Janis nahm Kennedys Beraterkreis den Plan der CIA unkritisch hin. Einwände gab es durchaus. Kennedys Berater Arthur Schlesinger Jr. hatte Zweifel, spielte sie in den Sitzungen aber selbst herunter. Senator J. William Fulbright widersprach, ohne dass es Folgen hatte. Außenminister Dean Rusk und Militärs sagten später, sie hätten Bedenken gehabt und geschwiegen. Die Folgen trafen zuerst die CIA: Allen Dulles trat Ende November 1961 zurück, auch Richard Bissell und der stellvertretende Direktor Charles Cabell mussten gehen. Die Gefangenen kamen erst im Dezember 1962 frei, gegen Lebensmittel und Medikamente im Wert von rund 53 Millionen Dollar.
Bezug zum Teamprinzip
Die Runde war sich nicht einig. Sie sah nur so aus. Mehrere kluge Leute hatten Bedenken, und jeder behielt sie für sich oder schwächte sie ab. Irving L. Janis nannte dieses Muster Gruppendenken: Das Streben nach Einmütigkeit verdrängt die Prüfung von Alternativen. Selbstzensur gehört für ihn zu den Kennzeichen. Scheinbare Einigkeit ist die gefährlichste Form von Einigkeit, weil sie den Leiter in Sicherheit wiegt.
Oktober 1962: ein anderes Vorgehen
Situation
Am 14. Oktober 1962 fotografiert ein U-2-Aufklärer sowjetische Mittelstreckenraketen auf Kuba. Zwei Tage später wird Kennedy unterrichtet und ruft noch am selben Tag einen Beraterkreis zusammen, das spätere ExComm. Sechs Wege stehen zur Wahl, vom Nichtstun über Diplomatie bis zu Luftschlag, Invasion und Seeblockade. Die Vereinigten Stabschefs fordern einhellig Angriff und Invasion. Verteidigungsminister Robert McNamara tritt für die Blockade ein. Nach der Darstellung von Irving L. Janis arbeitet Kennedy diesmal anders. Er lädt Experten von außen ein. Er lässt die Mitglieder mit Vertrauten aus ihren Häusern Rücksprache halten. Er teilt die Runde in Untergruppen. Und er bleibt einzelnen Sitzungen bewusst fern, um die Meinung nicht vorzuprägen.
Bezug zum Teamprinzip
Kennedy ernennt 1962 keinen Widersprecher. Er baut ein Verfahren, in dem Widerspruch entstehen kann. Untergruppen kommen zu verschiedenen Ergebnissen. Außenstehende sind dem Kreis nichts schuldig. Und wo der Chef fehlt, redet niemand ihm nach dem Mund. Das Stärkste, was ein Leiter für offenen Widerspruch tun kann, ist manchmal, den Raum zu verlassen.
Dreizehn Tage
Situation
Bis zum 19. Oktober verschiebt sich die Mehrheit zur Blockade. Am 22. Oktober verkündet Kennedy sie im Fernsehen, zwei Tage später tritt sie in Kraft. Am 27. Oktober wird ein U-2 über Kuba abgeschossen; der Pilot Rudolf Anderson stirbt. Kennedy verzichtet auf den Gegenschlag. Am 28. Oktober lenkt Nikita Chruschtschow ein. Zur Einigung gehört die geheime Zusage, amerikanische Jupiter-Raketen aus der Türkei abzuziehen. Die Blockade endet am 20. November 1962.
Bezug zum Teamprinzip
Der einhellige Rat der Militärs setzte sich nicht durch, weil er sich gegen andere Stimmen behaupten musste. Die Entscheidung brauchte Tage statt Stunden, und sie war besser. Widerspruch kostet Zeit. In dieser Woche war es gut angelegte Zeit.
Was an der Deutung umstritten ist
Situation
Die Lesart „dasselbe Team, zwei Verfahren“ stammt von Irving L. Janis, und sie ist nicht unbestritten. Roderick M. Kramer kam 1998 nach neuerer Aktenlage zu dem Schluss, Gruppendenken sei bei der Schweinebucht überschätzt worden; Kennedy habe mehr Außenrat eingeholt und stärker allein entschieden, als Irving L. Janis annahm. Auch die Theorie selbst ist nur teilweise belegt. Marlene E. Turner und Anthony R. Pratkanis zogen 1998 nach 25 Jahren Forschung die Bilanz, die empirische Stützung sei uneinheitlich. Dazu kommt: Die Besetzung der beiden Runden war ähnlich, aber nicht identisch. Und Kennedy ließ die Sitzungen des ExComm heimlich aufzeichnen – er wusste etwas, was die anderen nicht wussten.
Bezug zum Teamprinzip
Das Beispiel ist ein Lehrstück und kein Beweis. Du kannst daraus nicht ableiten, dass Zusammenhalt Teams dumm macht. Besser gestützt ist ein engerer Befund. Stefan Schulz-Hardt, Felix C. Brodbeck, Andreas Mojzisch, Rudolf Kerschreiter und Dieter Frey ließen 2006 in einem Experiment 135 Dreiergruppen eine Personalentscheidung treffen. Gruppen, deren Mitglieder vorab alle dieselbe Meinung hatten, fanden die beste Lösung fast nie. Gab es vorab unterschiedliche Meinungen, wurde gründlicher diskutiert und häufiger richtig entschieden.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Halte dich bei wichtigen Entscheidungen mit deiner eigenen Meinung zurück, bis die anderen gesprochen haben. Oder geh für eine Stunde aus dem Raum.
- Teile dein Team vor großen Entscheidungen in zwei Gruppen, die getrennt arbeiten. Vergleicht danach die Ergebnisse.
- Hol jemanden von außen dazu, der dem Team nichts schuldet.
- Frag ausdrücklich nach Bedenken, und zwar jeden Einzelnen. Schweigen ist keine Zustimmung.
- Wenn ein Plan fertig von Fachleuten kommt, prüfe ihn erst recht. Fachwissen ersetzt keine Gegenstimme.
Zusammenfassung
In der Schweinebucht scheitert 1961 ein Plan, an dem mehrere Beteiligte zweifelten, ohne es deutlich zu sagen. In der Kubakrise 1962 sorgt Kennedy nach der Darstellung von Irving L. Janis dafür, dass verschiedene Stimmen gehört werden – durch Untergruppen, Außenexperten und eigene Abwesenheit. Die Deutung ist unter Historikern und Psychologen umstritten. Als Bild bleibt sie stark: Je einiger sich ein Team ist, desto dringender braucht es jemanden, der widerspricht. Und es ist Aufgabe der Leitung, dafür Platz zu schaffen.