Inhalt
Acht Studenten sitzen in einem Raum. Vor ihnen hängen zwei Tafeln. Auf der einen ist eine Linie zu sehen, auf der anderen sind es drei. Die Frage lautet: Welche der drei Linien ist so lang wie die Musterlinie? Die Unterschiede sind deutlich. Einer nach dem anderen sagt seine Antwort laut. Sieben nennen dieselbe Linie – die falsche. Dann ist der achte an der Reihe. Er weiß nicht, dass die anderen eingeweiht sind. Was er jetzt sagt, hat den Psychologen Solomon E. Asch berühmt gemacht. Und es zeigt die Mechanik hinter dem Teamprinzip vom Widerspruch: Je einiger sich ein Team ist, desto dringender braucht es jemanden, der widerspricht.
Eine einfache Aufgabe
Situation
Solomon E. Asch führte die Versuche Anfang der 1950er-Jahre am Swarthmore College in Pennsylvania durch; die ausführliche Darstellung erschien 1956. Versuchspersonen waren männliche Studenten. In der Hauptanordnung saß eine echte Versuchsperson mit sieben Eingeweihten zusammen und kam fast als Letzte an die Reihe. Es gab 18 Durchgänge. In 12 davon gaben die Eingeweihten einstimmig eine falsche Antwort. In einer Kontrollgruppe ohne Gruppendruck lag die Fehlerquote unter einem Prozent. Unter Druck folgte rund ein Drittel der Antworten der falschen Mehrheit. Rund drei Viertel der Versuchspersonen gaben mindestens einmal nach.
Bezug zum Teamprinzip
Niemand wurde bedroht, niemand bekam eine Anweisung. Es gab nur sieben gleiche Antworten. Das genügte, damit Menschen etwas sagten, was sie nicht sahen. Und es ging um Linien auf Papier. In deinem Team geht es um Fragen, bei denen die richtige Antwort nicht an der Tafel hängt. Dort ist es noch leichter, sich der Mehrheit anzuschließen.
Die andere Hälfte des Ergebnisses
Situation
Die Versuche werden oft einseitig erzählt. Die Mehrzahl der Antworten blieb richtig, auch gegen die Gruppe. Rund ein Viertel der Versuchspersonen gab kein einziges Mal nach. Solomon E. Asch selbst betonte diese Unabhängigkeit; schon der Titel seiner Arbeit nennt sie vor der Konformität. In den Nachgesprächen nannten die Nachgebenden drei Gründe. Manche meinten, die Linien wirklich so gesehen zu haben. Manche zweifelten an ihrem eigenen Urteil. Und manche wussten es besser und wollten nicht auffallen.
Bezug zum Teamprinzip
Die drei Gründe gibt es in jedem Team. Der dritte ist der häufigste und der teuerste: Jemand sieht das Problem und sagt es nicht. Zugleich zeigt die andere Hälfte des Ergebnisses, dass Widerstand gegen eine einige Gruppe möglich ist. Menschen sind keine Mitläufer von Natur aus. Sie reagieren auf die Lage, in der sie stecken. Diese Lage kannst du als Leiter gestalten.
Was ein Einziger ändert
Situation
Solomon E. Asch veränderte den Versuch. Er ließ einen der Eingeweihten die richtige Antwort geben. Die Anpassung fiel auf etwa 5 Prozent. Dann ließ er den Abweichler eine andere falsche Antwort geben, also weder die der Mehrheit noch die richtige. Auch das senkte den Druck deutlich, auf etwa 9 Prozent. Verließ der Verbündete die Gruppe oder schloss er sich der Mehrheit an, stieg die Anpassung wieder.
Bezug zum Teamprinzip
Das ist der Kern. Die Kraft der Mehrheit liegt in ihrer Einstimmigkeit, und eine einzige Stimme bricht sie. Der Widersprecher muss dafür nicht einmal recht haben. Er macht es den anderen möglich zu sagen, was sie sehen. Wer in deinem Team als Erster einen Einwand ausspricht, leistet deshalb mehr als seinen eigenen Beitrag. Er gibt denen eine Stimme, die bisher geschwiegen haben.
Größe und Öffentlichkeit
Situation
Zwei weitere Abwandlungen sind für Teams wichtig. Die Größe der Mehrheit zählte nur bis etwa drei Personen; darüber wuchs der Effekt kaum noch. Und wenn die Versuchspersonen ihre Antwort aufschreiben durften, statt sie laut zu sagen, sank die Anpassung deutlich.
Bezug zum Teamprinzip
Drei einige Kollegen genügen, um Druck zu erzeugen. Du brauchst dafür keine große Runde. Und die Reihenfolge und Form der Wortmeldungen ist kein Nebenthema. Wer nach sieben anderen laut sprechen muss, steht anders da als jemand, der seine Einschätzung vorher aufgeschrieben hat.
Die Grenzen der Versuche
Situation
Die Versuchspersonen waren männliche Studenten in den USA der 1950er-Jahre. Sie saßen unter Fremden in einer künstlichen Lage. Rod Bond und Peter B. Smith werteten 1996 in einer Metaanalyse 133 Studien aus 17 Ländern mit Aschs Linienaufgabe aus. Sie fanden mehr Konformität in kollektivistischen als in individualistischen Kulturen. In den USA nahm die Konformität seit den 1950er-Jahren ab.
Bezug zum Teamprinzip
Der Effekt ist echt, aber seine Stärke hängt von Kultur und Zeit ab. Die Prozentwerte lassen sich nicht auf dein Team übertragen. Ein eingespieltes Team ist etwas anderes als acht Fremde. Ob der Druck dort schwächer oder stärker ist, sagen die Versuche nicht. Übertragen lässt sich die Mechanik: Einstimmigkeit erzeugt Druck, und eine Gegenstimme löst ihn.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Lass vor wichtigen Entscheidungen jeden seine Einschätzung aufschreiben, bevor jemand spricht. Sammle erst dann ein.
- Sprich als Leiter zuletzt. Deine Antwort wiegt wie sieben andere.
- Wenn du einen Zweifel hast, sprich ihn aus, auch wenn du nicht sicher bist. Du musst nicht recht haben, um den anderen zu helfen.
- Unterstütze die erste Gegenstimme. Ein einfaches „Das möchte ich genauer hören“ hält den Raum offen.
- Werte Zustimmung nach einer Reihe gleicher Wortmeldungen vorsichtig. Frag die Letzten in der Reihe noch einmal einzeln.
Zusammenfassung
Solomon E. Asch stellte eine Aufgabe, die jeder lösen kann, und ließ sieben Leute falsch antworten. Rund ein Drittel der Antworten folgte der Mehrheit, die Mehrzahl nicht. Sobald ein Einziger abwich, brach der Druck fast ganz zusammen. Die Versuche haben Grenzen, und ihre Zahlen gelten nicht für jedes Land und jede Zeit. Ihr Kern stützt das Teamprinzip vom Widerspruch: Je einiger sich ein Team ist, desto dringender braucht es jemanden, der widerspricht – weil eine einzige Stimme genügt, damit die anderen sagen, was sie sehen.