Inhalt
Nach einem langen Tag im Operationssaal sitzen zwei Ärzte vor dem Fernseher. Es läuft ein Formel-1-Rennen. Ein Wagen fährt in die Box, eine Gruppe Mechaniker fällt über ihn her, Sekunden später ist er wieder auf der Strecke. Der Chirurg Martin Elliott und der Intensivmediziner Allan Goldman vom Great Ormond Street Hospital in London sehen darin etwas, das sie kennen – nur in sehr viel besser. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Eingespieltheit.
Die gefährlichste Viertelstunde
Situation
Das Great Ormond Street Hospital ist ein Kinderkrankenhaus mit großer Herzchirurgie. Nach einer Herzoperation wird das Kind aus dem Operationssaal auf die Intensivstation gebracht. In kurzer Zeit wechselt dabei alles: die Geräte, die Zuständigkeit und das Wissen über den Patienten. Ein Team gibt ab, ein anderes übernimmt. Am Haus hatte der Herzchirurg Marc de Leval schon früh untersucht, welche Rolle menschliche Faktoren in der Herzchirurgie spielen.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip der Eingespieltheit sagt: Ein Team wird gut, wenn jeder weiß, was die anderen wissen, können und als Nächstes tun. Eine Übergabe ist der Härtetest dafür. Hier treffen zwei Gruppen aufeinander, jede für sich erfahren. Das Wissen der einen muss vollständig bei der anderen ankommen, während gleichzeitig Schläuche und Kabel umgesteckt werden. Wer in diesem Moment nicht weiß, was der Nebenmann gerade tut, stört ihn oder verlässt sich auf etwas, das niemand erledigt.
Fachleute für zwei Sekunden
Situation
Elliott und Goldman lassen ihre Übergaben filmen und zeigen die Aufnahmen Fachleuten aus dem Rennsport. Das Team besucht Ferrari in Maranello und spricht mit dem technischen Leiter des Rennteams. Zusätzlich beraten zwei Piloten von British Airways. Das Urteil der Rennleute ist deutlich: keine klare Führung, mehrere Gespräche gleichzeitig, kein fester Ablauf, viel Unruhe.
Bezug zum Teamprinzip
Den Ärzten fehlte kein Fachwissen. Es fehlte das, was eine Boxencrew ausmacht: Jeder kennt seinen Handgriff und den Handgriff der anderen. Dass Außenstehende das so deutlich sahen, ist typisch. Wie wenig eingespielt ein Team ist, erkennt man von innen schwer – man hat sich an die Unruhe gewöhnt.
Vier Schritte und ein laminiertes Blatt
Situation
Der Human-Factors-Forscher Ken Catchpole fasst die Lehren in ein Protokoll mit vier Schritten. Erstens: Die Station wird rund 30 Minuten vor der Verlegung vorab informiert. Zweitens: Die Geräte werden umgesteckt, ohne dass dabei übergeben wird, mit einem Sicherheitscheck am Ende. Drittens: Erst dann folgt die mündliche Übergabe mit einer Merkhilfe; es spricht immer nur einer. Viertens: Alle besprechen gemeinsam den Plan und mögliche Probleme. Die Leitung liegt zuerst beim Anästhesisten und geht dann auf den Intensivmediziner über – nach dem Vorbild des „Lollipop-Manns“, der beim Boxenstopp das Zeichen gibt. Jeder hat eine feste Aufgabe und einen festen Platz am Bett. Für die Wege wurde ein Tanzchoreograf hinzugezogen. Das Protokoll hängt laminiert am Bett. Die Schulung dauert 20 bis 30 Minuten.
Bezug zum Teamprinzip
Das Protokoll beantwortet für jeden am Bett drei Fragen: Was mache ich? Was machen die anderen? Was kommt als Nächstes? Genau das meint der Kernsatz. Die Trennung von Umstecken und Reden sorgt dafür, dass alle zuhören können, wenn das Wissen weitergegeben wird. Der feste Platz verhindert, dass man einander im Weg steht. Und einer führt – nicht, weil er der Wichtigste ist, sondern damit alle wissen, auf wen sie achten.
Was sich messen ließ
Situation
Eine Studie vergleicht 23 Übergaben vor der Einführung mit 27 danach. Sie erscheint 2007 in der Zeitschrift Paediatric Anaesthesia. Das Ergebnis: weniger technische Fehler und weniger ausgelassene Informationen, bei kürzerer Dauer. Eine Sekundärquelle nennt einen Rückgang von 5,4 auf 3,1 technische Fehler und von 2,1 auf 1,1 Auslassungen je Übergabe. Geräte- und Informationsfehler waren vorher bei rund 30 Prozent der Patienten gemeinsam aufgetreten, danach bei rund 10 Prozent.
Bezug zum Teamprinzip
Die Zahlen sind ein Fallbeispiel, kein Beweis: eine kleine Vorher-Nachher-Studie an einer einzigen Klinik, ohne Kontrollgruppe. Sie passen aber zu dem, was die Forschung an anderer Stelle findet. Robert S. Huckman und Gary P. Pisano untersuchten Herzchirurgen, die an mehreren Kliniken operieren. Die Sterblichkeit ihrer Patienten sank mit der Zahl der Eingriffe, die sie zuletzt an derselben Klinik gemacht hatten – nicht mit der Zahl ihrer Eingriffe an anderen Häusern. Leistung hängt demnach nicht nur am Können des Einzelnen, sondern am vertrauten Team und Umfeld. Great Ormond Street hat diese Vertrautheit nicht abgewartet, sondern gebaut.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Such die Übergaben in deinem Team. Wo Arbeit von einer Gruppe zur anderen wechselt, geht am meisten verloren.
- Lass Außenstehende zusehen. Film einen Ablauf oder lade jemanden aus einer ganz anderen Branche ein – was dir normal vorkommt, fällt ihm sofort auf.
- Trenne Tun und Reden. Wenn Wichtiges gesagt wird, sollte niemand nebenbei etwas anderes erledigen, und es spricht nur einer.
- Lege für kritische Abläufe fest, wer wo steht, wer was tut und wer führt. Schreib es auf eine Seite und häng sie dorthin, wo gearbeitet wird.
- Warte nicht darauf, dass sich ein Team von selbst einspielt. Ein klarer Ablauf und eine halbe Stunde Schulung können viel davon vorwegnehmen.
Zusammenfassung
Das Great Ormond Street Hospital hat keine besseren Leute eingestellt. Es hat dafür gesorgt, dass bei der Übergabe vom Operationssaal auf die Intensivstation jeder weiß, was die anderen gerade tun und was als Nächstes kommt: feste Rollen, feste Reihenfolge, einer führt. Die Idee kam vom Boxenstopp der Formel 1, die Wirkung zeigte sich in einer kleinen Studie. Das Beispiel macht Mut, weil es zeigt, dass Eingespieltheit nicht nur wächst, sondern sich auch herstellen lässt.