Jedes weitere Mitglied bringt Kraft und kostet Abstimmung – ein Team ist so klein, wie die Aufgabe es erlaubt.
Wer ein Team vergrößert, bekommt zweierlei. Er bekommt Kraft: mehr Arbeitszeit und zusätzliche Fähigkeiten. Und er bekommt Kosten: mehr Abstimmung, nachlassenden Einsatz des Einzelnen und dünnere Beziehungen. Beides wächst mit, aber nicht im gleichen Maß.
Das Teamprinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die ErklärungDer Grund liegt in der Rechnung.
- Der Grund liegt in der Rechnung.
- Die Zahl der möglichen Zweierverbindungen wächst schneller als die Zahl der Köpfe: Bei n Mitgliedern sind es n(n−1)/2.
- Vier Leute haben sechs Verbindungen, acht haben achtundzwanzig.
- Jede Verbindung will gepflegt werden.
- Dazu kommt: In einer größeren Gruppe fällt der eigene Beitrag weniger auf, und man fühlt sich weniger unterstützt.
Genau gelesenWas das Prinzip sagt – und was nicht
Jede Vergrößerung ist ein Tausch. Frag bei jedem weiteren Mitglied, was es bringt und was es alle anderen kostet.
- Es sagt nicht
- Dass klein immer besser ist. Die Regel lautet: so viele wie nötig, so wenige wie möglich. Der tragende Teil des Kernsatzes ist „wie die Aufgabe es erlaubt“.
- Genau genommen
- Es nennt keine feste Bestzahl. Die Forschung findet keine Größe, die für alle Teams die beste wäre.
- Gilt für
- Die Leistung je Kopf, vor allem bei Aufgaben mit enger Abstimmung. Größere Teams leisten insgesamt oft mehr – nur weniger pro Person. Bei gut teilbarer Arbeit kann ein größeres Team schneller sein.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- Jeder weiß, woran die anderen arbeiten.
- Jeder Beitrag ist sichtbar.
- Entscheidungen fallen in der Besprechung und nicht erst danach.
- In Besprechungen reden wenige, die anderen hören zu.
- Es bilden sich Untergruppen.
- Aufwand und Dauer werden regelmäßig unterschätzt, und niemand merkt, wenn einer weniger tut.
Die Forschung6 Quellen: 4 Primärstudien, 1 Review, 1 Metaanalyse · 1970–2012 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Mittel – der erste Halbsatz ist hoch gestützt und oft wiederholt; der zweite ist eine Gestaltungsregel, die daraus folgt, aber nicht für alle Teamarten belegt ist.
- 1970J. Richard Hackman & Neil Vidmar
Größe und Aufgabentyp wirken beide stark und unabhängig voneinander. Die Zufriedenheit ist bei vier bis fünf Personen am höchsten; diese Größe ist aber nicht die leistungsstärkste.
- 1974Alan G. Ingham et al.
Seilziehen mit Scheingruppen: Die Leistung sinkt, obwohl niemand mitzieht – ein Teil des Verlusts ist Motivation, nicht Koordination.
- 1986David A. Kravitz & Barbara Martin
Rekonstruktion von Max Ringelmanns Originalarbeit von 1913 (Daten 1882–1887, Ziehen und Schieben von Lasten). Leistung je Mann: 1,00 allein, 0,93 zu zweit, 0,85 zu dritt, 0,49 zu acht.
- 2012Jennifer S. Mueller
26 Entwicklungsteams mit 238 Mitgliedern: In größeren Teams leistet der Einzelne weniger. Der Grund ist „Beziehungsverlust“ – man fühlt sich weniger unterstützt.
- 2012Bradley R. Staats, Katherine L. Milkman & Craig R. Fox
Zwei Experimente und 594 Softwareprojekte: Je größer das Team, desto stärker wird der Aufwand unterschätzt.
- Größere Teams leisten insgesamt oft mehr, und für Projekt- und Managementteams findet eine Metaanalyse sogar leicht bessere Leistung bei mehr Mitgliedern (Greg L. Stewart).
- Eine feste Bestzahl gibt es nicht.
- Max Ringelmanns Zahlen stammen aus einer einfachen Kraftaufgabe und sind rund 140 Jahre alt; auf Wissensarbeit lassen sie sich nur dem Grundsatz nach übertragen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Die Forschung nennt die Kosten Prozessverluste: den Abstand zwischen dem, was eine Gruppe leisten könnte, und dem, was sie tatsächlich leistet. Am bekanntesten ist der Ringelmann-Effekt. Max Ringelmann maß in den 1880er-Jahren, wie stark Männer allein und gemeinsam ziehen; David A. Kravitz und Barbara Martin haben seine Arbeit rekonstruiert. Die Leistung je Mann sank mit jedem weiteren, zu acht auf etwa die Hälfte. Alan G. Ingham und Kollegen zeigten, dass ein Teil des Verlusts auf nachlassenden Einsatz zurückgeht, nicht nur auf Koordination. Jennifer S. Mueller fand bei Entwicklungsteams einen weiteren Grund: In größeren Teams fühlt sich der Einzelne weniger unterstützt. Bradley R. Staats, Katherine L. Milkman und Craig R. Fox zeigten, dass der Aufwand umso stärker unterschätzt wird, je größer das Team ist.
Die HerkunftAus der Teamforschung · nicht bei John C. Maxwell
- 1970UrsprungAus der Teamforschung
Früheste Quelle: J. Richard Hackman & Neil Vidmar
- 2001Zum Vergleich
In John C. Maxwells The 17 Indisputable Laws of Teamwork gibt es kein Gesetz zur Teamgröße.
Die verwandten Teamprinzipien01 Notwendigkeit · 16 Einsatz · 10 Kommunikation · 05 Vielfalt
Das Prinzip ist das Gegengewicht zu „Notwendigkeit“ und verwandt mit „Einsatz“ und „Kommunikation“.
Die Handlungsschritte5 Schritte: Beginne bei der Aufgabe, nicht bei der Liste der Interessierten
- Beginne bei der Aufgabe, nicht bei der Liste der Interessierten: Welche Fähigkeiten und wie viel Arbeitszeit braucht sie mindestens?
- Rechne beim Planen bewusst Abstimmungszeit ein – und umso mehr, je größer das Team ist. Größere Teams unterschätzen ihren Aufwand stärker.
- Teile ein großes Team in kleine Einheiten mit klarem Auftrag, wenn sich die Aufgabe teilen lässt.
- Mach in größeren Teams jeden Beitrag sichtbar und sorge dafür, dass jeder einen festen Ansprechpartner hat. So wirkst du nachlassendem Einsatz und dünnen Beziehungen entgegen.
- Bevor du ein verspätetes Projekt mit neuen Leuten auffüllst, prüfe, ob die Einarbeitung mehr kostet, als sie bringt.
Die Fragen fürs Team3 Fragen fürs Teamgespräch: Wenn wir heute neu anfingen: Wie viele Leute bräuchte unsere Aufgabe mindestens?
- Wenn wir heute neu anfingen: Wie viele Leute bräuchte unsere Aufgabe mindestens?
- Wie viel unserer Zeit geht in Abstimmung – und was davon liegt an unserer Größe?
- Bei wem im Team ist für die anderen nicht sichtbar, was er beiträgt?
Nehmt euch im nächsten Teamtreffen Zeit für eine Frage. Sprecht offen darüber und haltet fest, was ihr daraus mitnehmt.
Das Bild zum MerkenFünf Punkte im Kreis kommen mit wenigen Linien aus.
- Fünf Punkte im Kreis kommen mit wenigen Linien aus.
- Mit jedem weiteren Punkt vervielfachen sich die Verbindungen zum Knäuel – bis das Team wieder auf die klare kleine Form schrumpft.
So sieht das Teamprinzip der Größe in der Praxis aus
Mehr Leute, mehr Verspätung
Als IBMs Betriebssystem OS/360 in Verzug gerät, stockt Projektleiter Frederick P. Brooks Jr. das Personal auf – und urteilt später, genau das habe die Verspätung vergrößert. Die erste Version erscheint am 31. März 1966, fast zwei Jahre nach der Ankündigung; 1975 wird daraus im Buch „The Mythical Man-Month“ Brooks’ Gesetz.
Zwei Pizzen müssen reichen
Anfang der 2000er-Jahre geht beim schnell wachsenden Amazon immer mehr Zeit für Abstimmung drauf. Die Regel, die Jeff Bezos zugeschrieben wird: Kein Team soll so groß sein, dass zwei Pizzen es nicht satt machen – als Richtwert nennt das Unternehmen weniger als zehn Personen.
Acht ziehen wie vier
Zwischen 1882 und 1887 misst der französische Agraringenieur Max Ringelmann, wie stark Männer allein und gemeinsam ziehen. Setzt man die Kraft eines Einzelnen mit 1,00 an, bringt zu zweit jeder 0,93, zu dritt 0,85 und zu acht nur noch 0,49.
