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Dos pizzas. No debería hacer falta más para dar de comer a un equipo. La regla se atribuye al fundador de Amazon, Jeff Bezos, y la empresa da como referencia menos de diez personas. Suena a broma de pasillo. En realidad, Amazon reorganizó su estructura y su software con arreglo a ella – y más tarde la corrigió ella misma. Un ejemplo del Principio del tamaño.
Una empresa que se frena a sí misma
Situación
A principios de la década de 2000, Amazon crece con rapidez. Su software está muy entrelazado y los departamentos centrales tienen voz en muchas cosas. Los nuevos proyectos avanzan despacio; un procedimiento interno de aprobación de nuevas iniciativas se considera burocrático. Cuantas más personas se suman, más tiempo se va en coordinación.
Relación con el principio
El Principio del tamaño dice: cada miembro adicional aporta fuerza y cuesta coordinación – un equipo es tan pequeño como la tarea lo permite. Amazon vive la primera mitad de esa frase a escala de toda una empresa. Las personas adicionales aportan fuerza, pero la coordinación crece más rápido que los resultados.
La regla y lo que la acompaña
Situación
Según el libro de Brad Stone “The Everything Store”, la empresa debía organizarse en unidades pequeñas y autónomas, capaces de trabajar sin una coordinación constante. Cada equipo se haría cargo por completo de un servicio o un producto, desde la idea hasta la construcción y la operación, sin traspasos a otros. Del equipo formarían parte todos los especialistas necesarios: desarrollo, pruebas, gestión de producto, operaciones. Además, cada equipo debía recibir un indicador que reflejara su impacto. Y el software se descompuso en servicios pequeños y separados, de modo que un equipo pudiera trabajar en su parte sin preguntar a los demás.
Relación con el principio
El número de personas por sí solo no habría servido de nada. Un equipo de ocho que necesita a otros cinco equipos para cada cambio es, en realidad, parte de un grupo grande. Por eso Amazon no solo redujo los equipos, sino que delimitó la tarea de modo que un equipo pequeño pudiera asumirla. Solo eso hace verdadera la segunda mitad de la frase: “como la tarea lo permite”.
Lo que dice la investigación
Situación
La investigadora Jennifer S. Mueller estudió 26 equipos de desarrollo con 238 miembros. En los equipos más grandes, cada persona rendía menos. Como causa principal encontró lo que ella llama “pérdida relacional”: los miembros se sentían menos apoyados.
Relación con el principio
El hallazgo muestra una relación, no una prueba de un número concreto. Pero explica qué quiere decir en la práctica que cada miembro “cuesta coordinación”. No se trata solo de más reuniones. En un grupo grande, cada persona sabe con menos claridad a quién puede dirigirse. La investigación no ofrece un tamaño óptimo fijo, y para algunos tipos de equipo los estudios incluso encuentran un rendimiento ligeramente mejor con más miembros.
Donde dos pizzas no bastan
Situación
Los antiguos directivos de Amazon Colin Bryar y Bill Carr describen en su libro “Working Backwards” los puntos débiles del modelo. Era muy difícil encontrar responsables que dominaran todas las disciplinas. Y algunos proyectos simplemente necesitaban más gente de la que dos pizzas pueden alimentar. Por eso Amazon desarrolló el modelo hasta llegar al “Single-Threaded Leader”: un líder dedicado en exclusiva a un solo proyecto, con un equipo que dependa lo menos posible de otros. Según este relato, lo decisivo no era tanto el número de personas como si el responsable tenía la capacidad, la autoridad y la experiencia necesarias para la tarea.
Relación con el principio
La regla cedió ante la tarea. No es una derrota del principio, sino su confirmación. El tamaño es un medio. El objetivo es que un equipo pueda sacar adelante su trabajo sin consultas constantes. Si para eso hacen falta doce o veinte personas, doce o veinte es lo correcto – siempre que las dependencias hacia fuera sigan siendo pocas.
El precio de los equipos pequeños
Situación
La propia Amazon señala los riesgos: trabajo duplicado y aislamiento entre los equipos. Para contrarrestarlos, la empresa recurre a documentos escritos y a revisiones de negocio fijas con periodicidad semanal, mensual y trimestral.
Relación con el principio
Quien ahorra coordinación dentro del equipo tiene que organizarla de forma consciente entre los equipos. No desaparece: se desplaza. Muchos equipos pequeños necesitan unos pocos espacios fijos donde enterarse de lo que hacen los demás.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- No compruebes solo cuántas personas hay en tu equipo, sino también de cuántos otros dependen ustedes para lograr un resultado.
- Dale a un equipo pequeño una tarea completa. Un trabajo que depende de tres traspasos no hace rápido a ningún equipo.
- Incorpora al equipo todas las capacidades necesarias, en lugar de solicitarlas fuera cuando hagan falta.
- Trata cualquier regla de tamaño como una simple orientación. Si la tarea exige más gente, sigue a la tarea.
- Define dónde se informan mutuamente los equipos pequeños; de lo contrario, se construirá lo mismo dos veces.
Resumen
Amazon convirtió una observación en una regla de diseño: los equipos pequeños con plena responsabilidad avanzan más rápido que los grandes con muchas dependencias. La regla de las dos pizzas es la imagen pegadiza de esa idea. Lo instructivo es lo que vino después. La empresa constató que el número de personas es solo un medio y que algunas tareas necesitan más gente. Eso es exactamente lo que dice el Principio del tamaño: cada miembro adicional aporta fuerza y cuesta coordinación – y lo pequeño que puede ser un equipo lo determina la tarea, no la pizza.