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Dayton, Ohio, invierno de 1902-1903. En la trastienda de una tienda de bicicletas discuten dos hermanos. La cuestión es cómo genera empuje una hélice. Su mecánico, Charles E. Taylor, está presente. Décadas después recordaría en una entrevista que los dos nunca llegaron a enfadarse de verdad, pero sí a ponerse “awfully hot”, terriblemente acalorados. Diez meses más tarde, en Kitty Hawk, vuela el primer avión a motor. La historia de los hermanos Wright ilustra el Principio del conflicto: el conflicto sobre el fondo puede hacer avanzar a un equipo; el conflicto personal siempre lo perjudica.
Dos vendedores de bicicletas y un problema sin resolver
Situación
Wilbur Wright nace el 16 de abril de 1867; Orville, el 19 de agosto de 1871. Ambos van a la escuela secundaria, pero no obtienen el título. En diciembre de 1892 abren una tienda de bicicletas en Dayton, y a partir de 1896 fabrican sus propias bicicletas. En mayo de 1899, Wilbur pide por carta a la Institución Smithsonian bibliografía sobre aeronáutica. En 1900, 1901 y 1902 los hermanos prueban planeadores cerca de Kitty Hawk; solo en 1902 realizan más de mil vuelos planeados. Como sus mediciones no coinciden con las tablas publicadas, en el otoño de 1901 construyen un túnel de viento. Examinan unos 200 perfiles de ala en miniatura y estudian 38 de ellos a fondo.
Relación con el principio
Antes de discutir entre sí, los hermanos discuten con los datos. Donde las tablas no cuadran, miden ellos mismos. Esa es la base de todo lo demás: su discusión tiene un árbitro que ambos reconocen – el experimento. Quien quiera discutir sobre el fondo necesita algo que permita zanjar la cuestión.
La discusión sobre la hélice
Situación
En el invierno de 1902-1903, los hermanos se enfrentan al problema de la hélice. No existe una teoría útil; tienen que desarrollarla ellos mismos. Discuten sobre ello durante mucho tiempo y en voz alta. Charles E. Taylor, empleado en la tienda desde junio de 1901, deja constancia de que no soltaban palabrotas y de que al final llegaban a un resultado. Varias fuentes cuentan que, en plena discusión, los hermanos llegaron a intercambiar las posiciones: cada uno había convencido al otro, y la discusión seguía con los papeles invertidos.
Relación con el principio
El cambio de bando es la señal más clara de lo que estaba en juego. Quien discute por su rango no puede cambiar de posición sin perder. Los hermanos podían, porque ninguno estaba aferrado a su opinión. Estaban aferrados a la pregunta. La discusión era su herramienta para pensar: cada uno ponía a prueba el argumento del otro con todo el rigor del que era capaz.
Lo que salió de la discusión
Situación
El fruto de la discusión es una idea: una hélice es un ala que se mueve siguiendo una trayectoria en espiral. Con ello, los hermanos pueden aprovechar los datos de su túnel de viento. Tallan en madera de abeto dos hélices de unos 2,6 metros. Wilbur anota un rendimiento del 66 %, cercano a su propio cálculo. Como ningún fabricante les suministra un motor adecuado, Taylor lo construye él mismo en seis semanas. El 14 de diciembre de 1903, Wilbur gana el lanzamiento de moneda para el primer intento, que fracasa. Tres días después, el 17 de diciembre de 1903, logran cuatro vuelos: el primero, con Orville, de unos 37 metros en 12 segundos; el cuarto, con Wilbur, de unos 260 metros en 59 segundos.
Relación con el principio
La hélice era uno de los problemas en los que fracasaban otros pioneros de la aviación. En el caso de los Wright, la solución es fruto de meses de discusión. También el lanzamiento de moneda encaja: quién vuela primero no se disputa, se sortea. La cuestión del rango se mantiene pequeña para que la cuestión de fondo pueda ser grande. Que la discusión fuera la causa del éxito es, no obstante, una interpretación – lo que está documentado es que formó parte de él.
Por qué no todos los equipos lo logran
Situación
Los Wright son hermanos. Desde hace años comparten una tienda, un objetivo y una confianza que un equipo recién formado no tiene. La investigación muestra cuánto depende de ello. En un metaanálisis de 2012, Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer y Karen A. Jehn evaluaron 116 estudios con 8880 grupos. El conflicto personal se asociaba de forma constante con peores resultados. El conflicto sobre el fondo no perjudicaba en promedio, pero tampoco ayudaba de forma general. Resultaba más favorable allí donde el conflicto sobre el fondo y el personal estaban solo débilmente relacionados. En el año 2000, Tony L. Simons y Randall S. Peterson observaron en 70 equipos directivos que la confianza decide si un conflicto de tarea deriva en un conflicto de relación. Si falta, la discrepancia se interpreta fácilmente como un ataque personal.
Relación con el principio
La idea central dice “puede” a propósito. El conflicto sobre el fondo no es una receta de éxito que puedas imponer. Ayuda en determinadas condiciones, y los Wright las cumplían: confianza, un objetivo común, una tarea nueva y difícil, un criterio ajeno a la propia opinión. Los estudios describen correlaciones, en su mayoría a partir de estudios transversales, que captan un solo momento. No demuestran causalidad. Pero advierten contra la conclusión precipitada de que “cuanto más conflicto, mejor”.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Construye confianza antes de esperar discusiones de fondo duras. Sin confianza, tu equipo oirá un ataque en cada objeción.
- Dale a la discusión un árbitro ajeno a las opiniones: una prueba, una medición, un cliente.
- Prueba el cambio de bando. Pide a dos contrincantes que defiendan la posición del otro lo mejor que puedan.
- Mantén pequeñas las cuestiones de rango. Lo que se puede sortear o hacer por turnos no hace falta disputarlo.
- Cuida el tono. Acalorarse está permitido; menospreciar, no.
Resumen
Los hermanos Wright discutieron durante meses sobre la hélice – en voz alta, con vehemencia y tan centrados en el problema que podían intercambiar las posiciones en plena discusión. El resultado fue una idea que hizo despegar su avión. El Principio del conflicto describe lo que aquí funcionó: el conflicto sobre el fondo puede hacer avanzar a un equipo. Funcionó porque los hermanos confiaban el uno en el otro y nunca discutieron por el rango. Donde falta esa confianza, la misma discusión se vuelve enseguida personal – y entonces hace daño.