Solo un equipo que sabe dónde está puede corregir el rumbo.
Un equipo deportivo mira el marcador y sabe si va ganando o perdiendo. En función de eso ajusta su juego. Muchos equipos de trabajo no tienen un marcador así. Trabajan mucho y aun así no saben si se acercan a su objetivo.
El principio de equipo en detalle
Cuatro pasos por el principio: comprender, comprobar, conectar, aplicar. Puedes desplegar cada tema.
La explicación“Marcador” significa dos cosas. Primero, el resultado: ¿dónde estamos con respecto al objetivo?
- “Marcador” significa dos cosas.
- Primero, el resultado: ¿dónde estamos con respecto al objetivo?
- Segundo, el camino: ¿qué hemos hecho y cómo?
- Quien conoce ambas cosas puede corregir con precisión.
- Quien no las conoce corrige a ojo o no corrige.
La cifra por sí sola sirve de poco. El marcador surte efecto cuando el equipo lo analiza en conjunto: ¿qué estaba previsto, qué ha ocurrido, qué cambiamos?
Leído con atenciónQué dice el principio – y qué no
Saber cómo van las cosas es la condición para corregir el rumbo con precisión. Que realmente se corrija depende de cómo se dé la retroalimentación.
- No dice
- Que medir más sea mejor. Los indicadores también pueden orientar hacia lo equivocado, y en un trabajo difícil de medir, la propia elección del indicador es el problema.
- En sentido estricto
- La retroalimentación no funciona por sí sola. Puede ser perjudicial, sobre todo cuando desvía la atención de la tarea hacia la persona.
- El “solo” es una exageración deliberada. Lo demostrado es que la retroalimentación y la evaluación conjunta ayudan en promedio, no que sin ellas nada funcione.
Las señales3 señales de que el principio funciona · 3 de que falta
- Todos pueden decir dónde está el equipo respecto a su objetivo.
- Tras las etapas importantes se hace una evaluación conjunta.
- De la evaluación se deriva un cambio visible.
- Los problemas aparecen poco antes de la fecha límite.
- La situación se valora de forma distinta o se maquilla.
- Se comunican cifras, pero no se discuten.
La investigación6 fuentes: 5 metaanálisis, 1 estudio primario · 1996–2021 · incluye los límites de la investigación
- baja
- media
- alta
Alta – para la afirmación de que la retroalimentación sobre la propia situación y la evaluación conjunta mejoran claramente el rendimiento en promedio; el “solo” de la idea central no está respaldado.
- 2015Michaéla C. Schippers, Michael A. West & Jeremy F. Dawson
98 equipos de atención primaria británicos: los equipos que reflexionan juntos sobre sus objetivos y su forma de trabajar son más innovadores, sobre todo con una carga de trabajo alta.
- La investigación respalda sobre todo la evaluación conjunta, no la mera presentación de cifras.
- Donde mejor está documentado es en trabajos con un rendimiento observable, como la formación, el ejército, la medicina y la producción.
- Que los indicadores puedan orientar hacia lo equivocado solo lo respaldan aquí críticas procedentes de la práctica, no un metaanálisis contrastado.
Leer más: qué muestra la investigación
La investigación estudia el principio bajo varios nombres: retroalimentación sobre el rendimiento, sesiones de revisión (debriefs; en el ámbito militar, after action reviews) y reflexividad del equipo, es decir, la reflexión conjunta de un equipo sobre sus objetivos y su forma de trabajar. En un gran metaanálisis, Avraham N. Kluger y Angelo DeNisi encontraron que la retroalimentación mejora el rendimiento en promedio, pero más de un tercio de las intervenciones lo empeoró. Scott I. Tannenbaum y Christopher P. Cerasoli, así como Nathanael L. Keiser y Winfred Arthur Jr., encontraron mejoras claras gracias a las sesiones de revisión, mayores cuando se basan en registros objetivos. Robert D. Pritchard y sus colegas informan de grandes aumentos de productividad en estudios de campo con un sistema de medición y retroalimentación. Michaéla C. Schippers, Michael A. West y Jeremy F. Dawson encontraron que los equipos reflexivos son más innovadores, sobre todo con una carga de trabajo alta.
El origenJohn C. Maxwell · “The Law of the Scoreboard”
- 2001OrigenJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the ScoreboardUn equipo solo puede ajustar su rumbo si sabe dónde está
- hoyPrecisado
Aquí se precisa que lo decisivo es la evaluación conjunta y la forma de la retroalimentación, no la mera presentación de los datos.
Los principios de equipo relacionados13 Seguridad · 10 Comunicación · 02 Rumbo · 16 Esfuerzo
El principio necesita “Seguridad”, porque de lo contrario la situación se maquilla, y “Comunicación”.
Complementa “Rumbo” y respalda “Esfuerzo”, porque las aportaciones visibles reducen el aprovechamiento del esfuerzo ajeno.
Está en tensión con “Confianza colectiva”: un marcador honesto puede frenar la confianza.
Los pasos a seguir5 pasos: Aclara primero el objetivo.
- Aclara primero el objetivo. Sin objetivo no hay marcador.
- Deja constancia por escrito del estado actual, a la vista de todos.
- Haz una evaluación conjunta después de cada etapa importante: breve, periódica y con una conclusión para la próxima vez.
- Basa la evaluación en registros y no en recuerdos e impresiones.
- Orienta la retroalimentación a la tarea, no a la persona. Comprueba además con regularidad si el indicador que usan sigue midiendo lo correcto.
Las preguntas para el equipo3 preguntas para la conversación en equipo: ¿En qué vemos hoy si nos estamos acercando a nuestro objetivo?
- ¿En qué vemos hoy si nos estamos acercando a nuestro objetivo?
- ¿Qué hemos hecho concretamente de otra manera desde nuestra última evaluación?
- ¿Cuál de nuestros indicadores podría verse bien aunque nuestro trabajo se esté desviando del objetivo?
En la próxima reunión de equipo, dedíquense tiempo a una pregunta. Hablen de ella con franqueza y anoten lo que se llevan.
La imagen para recordarEn la niebla, los lanzamientos se dispersan lejos del blanco.
- En la niebla, los lanzamientos se dispersan lejos del blanco.
- En cuanto aparece un marcador, se acercan paso a paso al centro.
Así se ve el Principio del marcador en la práctica
Del veredicto del árbitro al análisis propio
Durante mucho tiempo, un árbitro del Ejército de Estados Unidos explicaba después de unas maniobras cómo había terminado el combate – y quien había perdido discutía el resultado. A partir de 1982, el sistema láser MILES registraba los impactos de forma objetiva, y en el After Action Review (revisión posterior a la acción) los observadores moderan en lugar de juzgar: la unidad saca sus propias conclusiones.
Por qué 0,7 es un buen resultado
En la década de 1970, Andrew Grove introdujo en Intel un sistema de objetivos que John Doerr presentó en Google en 1999 con el nombre de OKR: un objetivo y unos pocos resultados clave medibles en una escala de 0,0 a 1,0. En los objetivos ambiciosos, 0,7 se considera un resultado normal.
De un oro a ocho oros
En 1996, British Cycling estaba en crisis. En los Juegos Olímpicos de Sídney 2000 logró un oro; en Pekín 2008, ocho. La federación se hizo famosa por medirlo todo y mejorar un uno por ciento en todas partes – más tarde, varias investigaciones señalaron lo que faltaba en ese marcador.
