Contenido
27 dólares para 42 personas: así empieza todo en 1976, en la aldea de Jobra, en Bangladés. El economista Muhammad Yunus presta el dinero sobre todo a mujeres que fabrican taburetes de bambú. No tienen nada que un banco aceptara como garantía. Del experimento nace un banco con millones de clientas. Su respuesta a la pregunta de en quién se puede confiar interesa a cualquier equipo, también porque en un punto contradice el Principio de la fiabilidad. El principio dice: el trabajo en equipo empieza donde cada uno puede fiarse de los demás sin tener que comprobarlo.
Un banco sin garantías
Situación
El experimento de Jobra se convierte en un proyecto y, el 2 de octubre de 1983, por decreto del Gobierno, en el Grameen Bank, el “banco de la aldea”. Sus clientes no tienen garantías. No existen contratos en el sentido habitual. Alrededor del 97 % de los prestatarios son mujeres. En 2006, Muhammad Yunus y el Grameen Bank reciben conjuntamente el Premio Nobel de la Paz. En enero de 2022, el banco cuenta con 9,5 millones de prestatarios y 2568 sucursales en más de 81.000 aldeas.
Relación con el principio
El banco se enfrenta al problema básico de toda colaboración: tiene que fiarse de personas cuya fiabilidad no puede comprobar por sí mismo. No lo resuelve con más papeleo. Traslada la pregunta a quienes pueden saber la respuesta: las vecinas.
Cinco mujeres, dos primero
Situación
Cinco prestatarias de condiciones parecidas forman un grupo. Durante aproximadamente un mes, se observa al grupo y se le explican las reglas. Después, solo dos de las cinco reciben un préstamo. Únicamente cuando estas dos devuelven el dinero con regularidad les llega el turno a las demás. Si una integrante no paga, todo el grupo se queda sin nuevos créditos.
Relación con el principio
Aquí la fiabilidad se construye por etapas. Nadie recibe confianza por adelantado. Las dos primeras se la ganan para sí mismas y, a la vez, para las tres que esperan. Y funciona en ambos sentidos: el crédito de unas depende de los pagos de las otras. Esta es la cara del ejemplo que respalda bien el principio. La fiabilidad no es un asunto privado. Quien no cumple con su parte les quita algo a los demás.
Fiables, pero sin dejar de mirar
Situación
Varios grupos forman un “centro”. Este se reúne cada semana con un empleado del banco. Allí las cuotas se pagan abiertamente, delante de todos. En cada reunión, las integrantes recitan las “Dieciséis decisiones”: compromisos de disciplina, unidad, educación de los hijos, higiene y devolución puntual.
Relación con el principio
Aquí el ejemplo no sostiene la idea central. Los grupos, justamente, no funcionan “sin tener que comprobarlo”. Funcionan porque cada una ve lo que hacen las demás. Esto encaja con los matices que aporta la investigación. Bart A. De Jong y Tom Elfring estudiaron equipos estables de una asesoría fiscal: allí la confianza mejoraba el rendimiento a través de más esfuerzo y más observación mutua, no menos. Claus W. Langfred constató en 71 equipos autogestionados de estudiantes de MBA que un nivel alto de confianza perjudicaba el rendimiento cuando cada persona trabajaba con gran autonomía y ya casi nadie se fijaba en los demás. Son estudios aislados, no leyes. Pero sugieren que la confianza no sustituye la atención mutua. La hace aceptable. El objetivo no es que nadie mire. El objetivo es que nadie tenga que comprobar nada para dormir tranquilo.
Lo que cambia el banco y lo que dicen los críticos
Situación
A partir de 2001, aproximadamente, el banco introduce un nuevo reglamento, “Grameen II”. A finales de 2003 ya rige en todas las sucursales. Según Stuart Rutherford y sus colegas, con él desaparece la responsabilidad conjunta del grupo por los préstamos individuales. Los grupos y las reuniones semanales se mantienen. El propio banco declara tasas de devolución superiores al 98 %. Esa cifra es controvertida. Los críticos hablan además de sobreendeudamiento y de presión del grupo que, en algunos casos, habría llevado a personas a vender sus bienes. Muhammad Yunus deja la dirección del banco en 2011; el Gobierno alegó el límite de edad. Sigue siendo hasta hoy una figura políticamente polémica. Para este artículo solo cuenta el mecanismo de los grupos.
Relación con el principio
La crítica forma parte de lo que enseña el ejemplo. Estar pendientes unos de otros puede construir fiabilidad. También puede convertirse en una presión que daña a las personas. Que el banco relajara la responsabilidad conjunta pero mantuviera las reuniones puede leerse como una pista: lo decisivo es el vínculo, no la amenaza. Es una interpretación, no una intención documentada del banco.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Construye la confianza por etapas. Da primero a los recién llegados una tarea abarcable y amplía su margen cuando cumplan.
- Haz visibles en el equipo los compromisos y su cumplimiento. Un breve repaso semanal no es desconfianza, sino la base de la confianza.
- Distingue entre mirar y controlar. Mirar significa: sabemos lo que hace cada uno. Controlar significa: no te creo.
- Fíjate en cuándo la responsabilidad mutua se convierte en presión. Si alguien no cumple, pregúntale qué ocurre antes de que el grupo le dé la espalda.
- Deja claro qué depende de la aportación de cada persona. Quien sabe que otros dependen de él cumple de forma más fiable.
Resumen
El Grameen Bank confía en personas sin garantías y, para ello, crea grupos en los que la fiabilidad crece paso a paso. Eso muestra una mitad del Principio de la fiabilidad: cada una depende de las demás. La otra mitad, “sin tener que comprobarlo”, el ejemplo no la cumple. En Grameen se mira, cada semana y delante de todos. Quien lo lee con honestidad aprende ambas cosas: la fiabilidad nace de compromisos que se cumplen a la vista de todos, una y otra vez. Y se ha alcanzado cuando la mirada se queda, pero la preocupación se va.