Inhalt
Philadelphia, Sommer 1787. Im Pennsylvania State House sitzen Männer in Wollröcken bei geschlossenen Fenstern. Draußen drückt die Hitze, drinnen wird gestritten. Niemand außerhalb des Saals soll erfahren, wer was gesagt hat. Vom 25. Mai bis zum 17. September ringen die Delegierten um die Frage, wie dreizehn Staaten ein Land werden. Ihre Arbeit ist ein Beispiel für das Teamprinzip vom Konflikt: Streit um die Sache kann ein Team voranbringen, Streit um die Person schadet ihm immer.
Regeln für den Streit
Situation
Geplant ist der Beginn für den 14. Mai, doch die Anreise verzögert ihn bis zum 25. Mai. Zwölf Staaten entsenden zusammen 55 Delegierte; Rhode Island bleibt fern. An den meisten Tagen sind 30 bis 40 anwesend. George Washington wird einstimmig zum Vorsitzenden gewählt. Dann geben sich die Delegierten eine Geschäftsordnung. Sie vereinbaren Geheimhaltung bis zum Abschluss. Und sie legen fest, dass jede schon getroffene Entscheidung erneut aufgerufen werden kann. So lassen sich Probeabstimmungen durchführen, die die Stimmung messen, ohne jemanden festzulegen.
Bezug zum Teamprinzip
Beide Regeln schützen den Sachstreit vor dem Persönlichen. Die Geheimhaltung nimmt den Druck der Öffentlichkeit: Niemand muss vor seinen Wählern eine Rolle spielen. Das Recht auf erneute Beratung erlaubt es, die Meinung zu ändern, ohne das Gesicht zu verlieren. Wer sich umstimmen lässt, hat nicht verloren – er hat neu abgestimmt. Der Konvent regelt, wie gestritten wird, bevor er streitet.
Zwei Pläne, ein gelähmter Konvent
Situation
Am 29. Mai trägt Edmund Randolph den von James Madison entworfenen Virginia-Plan vor: zwei Kammern, die Sitze nach Bevölkerung verteilt. Das begünstigt die großen Staaten. Am 15. Juni legt William Paterson für die kleinen Staaten den New-Jersey-Plan vor: eine Kammer, jeder Staat eine Stimme. Er wird am 19. Juni mit 7 zu 3 abgelehnt. Erledigt ist die Frage damit nicht. Der Streit um die Vertretung lähmt den Konvent bis in den Juli. Die kleinen Staaten drohen mit Abreise.
Bezug zum Teamprinzip
Das ist Sachstreit in seiner härtesten Form. Hinter beiden Plänen stehen echte Interessen, und beide Seiten haben gute Gründe. Wochenlang bringt der Streit nichts voran. Das gehört zur Ehrlichkeit des Prinzips: Sachstreit „kann“ ein Team voranbringen. Er tut es nicht von selbst. Aber weil die Delegierten über Pläne streiten und nicht über die Ehre der Gegenseite, bleiben sie im Saal.
Der Kompromiss vom 16. Juli
Situation
Den Ausweg bringt ein Vorschlag der Delegation aus Connecticut, vertreten durch Roger Sherman, Oliver Ellsworth und William Samuel Johnson: ein Repräsentantenhaus nach Bevölkerung, ein Senat mit gleicher Stimme für jeden Staat. Am 16. Juli wird er in knapper Abstimmung angenommen. Zur Einigung gehört die Drei-Fünftel-Regel: Versklavte Menschen werden für die Sitzverteilung zu drei Fünfteln gezählt.
Bezug zum Teamprinzip
Der Kompromiss ist keine der beiden Ausgangspositionen. Er ist etwas Drittes, das erst im Streit entstanden ist. Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy und L. J. Bourgeois III haben 1997 beschrieben, was Führungsteams tun, die hart um die Sache streiten und dabei persönlich fair bleiben. Dazu gehört, mit mehreren Alternativen zu arbeiten statt mit zweien. Genau das geschieht hier. Aber der Kompromiss hat einen moralischen Preis. Die Drei-Fünftel-Regel stützte die Sklaverei, und die Betroffenen saßen nicht im Saal. Ein Team kann fair streiten und trotzdem auf Kosten Dritter entscheiden. Eine reine Erfolgsgeschichte ist Philadelphia nicht.
Unterschreiben trotz Zweifeln
Situation
Vom 26. Juli bis zum 6. August erarbeitet ein Fünferausschuss unter John Rutledge den ersten vollständigen Entwurf. Ein Stilausschuss mit Gouverneur Morris als Hauptautor gibt ihm die Endfassung. Am 17. September 1787 unterschreiben 39 der 55 Delegierten. Drei Anwesende verweigern die Unterschrift: Edmund Randolph, George Mason und Elbridge Gerry – Mason und Randolph vor allem, weil ein Grundrechtekatalog fehlt. Benjamin Franklin wirbt in seiner Schlussrede um Zustimmung. Er habe Zweifel an Einzelnem, sagt er sinngemäß, bezweifle aber auch, dass eine andere Versammlung Besseres zustande brächte.
Bezug zum Teamprinzip
Franklins Haltung zeigt, wie Sachstreit endet, wenn er gut endet. Niemand muss behaupten, er sei in allem überzeugt. Es genügt, die Entscheidung zu tragen. Dieselben drei Forscher nennen das als eine ihrer Taktiken: entscheiden, ohne Einstimmigkeit zu erzwingen. Auch die drei Verweigerer gehören ins Bild. Sie konnten Nein sagen, ohne dass der Konvent daran zerbrach. James Madisons Mitschriften erschienen erst nach seinem Tod im Jahr 1836.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Klär vor einer schwierigen Entscheidung, wie ihr streitet: Was bleibt im Raum, wer leitet, wie wird entschieden?
- Erlaube vorläufige Abstimmungen. Wer seine Meinung ändern darf, ohne das Gesicht zu verlieren, hört besser zu.
- Such bei zwei festgefahrenen Positionen eine dritte. Solange es nur A oder B gibt, gibt es Sieger und Verlierer.
- Erzwing keine Einstimmigkeit. Frag am Ende: Kannst du die Entscheidung mittragen?
- Frag, wer nicht am Tisch sitzt und den Preis eures Kompromisses zahlt.
Zusammenfassung
Der Verfassungskonvent von 1787 stritt fast vier Monate und stand wochenlang still. Dass er nicht zerbrach, lag auch an seinen Regeln: Vertraulichkeit, das Recht auf erneute Beratung, ein anerkannter Vorsitzender. So blieb der Streit bei den Plänen und wurde nicht zum Streit über Personen. Heraus kam ein Kompromiss, den keine Seite mitgebracht hatte – mit einem dunklen Fleck, der Drei-Fünftel-Regel. Das Teamprinzip vom Konflikt fasst es zusammen: Streit um die Sache kann ein Team voranbringen, wenn das Team ihn schützt. Streit um die Person schadet ihm immer.
Quellen