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El ejercicio ha terminado. Los soldados están sentados en el terreno, agotados. Un árbitro da un paso al frente y expone cómo terminó el combate – según su propio juicio. Durante mucho tiempo, así era la sesión de evaluación habitual en el Ejército de Estados Unidos, la “performance critique”. Se consideraba poco creíble y generaba resistencia. Quien había perdido discutía el resultado. Se aprendía poco. Lo que el Ejército hizo a partir de ahí es hoy una herramienta de trabajo en equipo bien estudiada: el After Action Review (revisión posterior a la acción), o AAR. Es un caso ejemplar del Principio del marcador: solo un equipo que sabe dónde está puede corregir el rumbo.
Del veredicto al registro
Situación
La evolución está documentada en un informe de 1999 para el U.S. Army Research Institute (ARI), firmado por John E. Morrison y Larry L. Meliza. Ya en la Segunda Guerra Mundial hubo un precursor: el historiador militar S. L. A. Marshall entrevistaba en grupo a las unidades inmediatamente después del combate. Entre 1973 y 1975, el ARI desarrolló las simulaciones de combate SCOPES y REALTRAIN. Con ellas surgieron los primeros procedimientos sistemáticos para evaluar un ejercicio una vez concluido. En 1982 comenzaron en el National Training Center los ejercicios de “fuerza contra fuerza”. El sistema láser MILES registraba los impactos de forma objetiva. A mediados de la década de 1980 se sumó la simulación en red SIMNET, que aportó todavía más datos.
Relación con el principio
El primer paso fue un marcador creíble. Mientras un árbitro decidía el resultado, la tropa discutía sobre el árbitro. Solo cuando se midieron los impactos pudo hablar de su propia actuación. Un marcador en el que el equipo no confía no sirve para corregir el rumbo. Solo sirve para justificarse.
La unidad se evalúa a sí misma
Situación
Un AAR lo dirigen observadores, los “Observer/Controllers”. Moderan en lugar de juzgar. La unidad debe sacar sus propias conclusiones. El manual del Ejército de 1993, el Training Circular 25-20, describe el AAR, en esencia, como una conversación profesional sobre un hecho, contrastado con estándares de desempeño. En ella, los soldados descubren por sí mismos qué ocurrió, por qué ocurrió y cómo mantener las fortalezas y corregir las debilidades. El informe del ARI resume las diferencias con la antigua crítica: soldados activos en lugar de pasivos, conversación en lugar de exposición, un clima abierto en lugar de defensivo, datos objetivos en lugar de juicios subjetivos.
Relación con el principio
El segundo paso: el equipo lee el marcador por sí mismo. Una cifra en el tablero dice que algo salió mal. No dice por qué. Esa respuesta solo la tienen quienes estuvieron allí. Por eso no basta con que los líderes conozcan el marcador y lo anuncien. Las tres preguntas del manual llevan del resultado a la causa, y de la causa a la siguiente acción. Solo este último paso es, de verdad, corregir el rumbo.
De inmediato y en cada nivel
Situación
La evaluación sigue directamente al ejercicio. Se escalona por niveles: un pelotón necesita entre 30 y 45 minutos; una compañía, alrededor de una hora; un batallón y los niveles superiores, unas dos horas. Además, hay dos formatos. Los AAR formales cuentan con un moderador capacitado. Los informales son muy breves y los dirige el propio jefe del equipo.
Relación con el principio
Un marcador pierde vigencia rápidamente. Quien evalúa semanas después, evalúa recuerdos. Y cada nivel necesita su propio marcador. El pelotón tiene que saber cómo se movió. El batallón tiene que saber si su plan funcionó. No se pueden aclarar ambas cosas en una sola reunión. El formato informal muestra además que no hace falta un gran aparato. Diez minutos honestos después de una misión valen más que una revisión elaborada que nunca se hace.
Más allá del Ejército
Situación
Muy pronto adoptaron el procedimiento la fuerza adversaria de entrenamiento del Ejército y la petrolera Shell. En el servicio de salud británico, el NHS, el AAR se utiliza cada vez más para mejorar la seguridad del paciente. El University College London Hospitals NHS Foundation Trust lo introdujo en 2008.
Relación con el principio
El procedimiento no está ligado al campo de batalla. Encaja en cualquier lugar donde un equipo haya hecho algo que pueda observarse y compararse con un estándar: una operación quirúrgica, una fase de un proyecto, una reunión con un cliente, un servicio religioso.
Lo que dice la investigación
Situación
En un metaanálisis de 2013, Scott I. Tannenbaum y Christopher P. Cerasoli analizaron 46 muestras. Las sesiones de análisis posterior (debriefings) mejoraron el rendimiento frente a los grupos de control en torno a un 25 % en promedio – tanto en equipos como en individuos. En 2021, Nathanael L. Keiser y Winfred Arthur Jr. encontraron un efecto igual de claro en 61 estudios. Era más fuerte cuando el análisis se basaba en registros objetivos.
Relación con el principio
Los hallazgos respaldan lo que el Ejército aprendió por experiencia. Muestran una relación en promedio, no una garantía para cada caso concreto. Y están mejor documentados para tareas con un desempeño observable, como en el entrenamiento, el ámbito militar y la medicina. En trabajos difíciles de medir, elegir el criterio de medida ya es la verdadera tarea.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Asegúrate de que haya un marcador en el que todos confíen. Registra los hechos antes de pasar a las interpretaciones: cifras, tiempos, actas, grabaciones.
- Deja que el equipo haga su propia evaluación. Modera en lugar de juzgar. Tu papel son las preguntas, no el resultado.
- Plantea tres preguntas: ¿qué ocurrió?, ¿por qué ocurrió?, ¿qué mantenemos y qué cambiamos?
- Evalúa de inmediato. Una ronda breve justo después de la misión es mejor que la gran revisión del próximo trimestre.
- Dale a cada nivel su propia evaluación. Un equipo pequeño tiene preguntas distintas de las de la dirección de área.
Resumen
El Ejército de Estados Unidos sustituyó una sesión de evaluación en la que un árbitro anunciaba el resultado por una conversación en la que la propia unidad aclara qué ocurrió y por qué. Esto fue posible cuando los impactos empezaron a registrarse de forma objetiva. Desde entonces, la evaluación sigue directamente al ejercicio, en cada nivel. Los metaanálisis muestran que estas sesiones de análisis mejoran claramente el rendimiento en promedio. El ejemplo hace tangible el Principio del marcador: el marcador tiene que ser correcto y el equipo tiene que leerlo por sí mismo. Entonces puede corregir el rumbo.