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Cero coma siete. En la mayoría de las empresas sería una nota mediocre. En la lógica de los OKR, es el resultado normal para un objetivo ambicioso. Quien allí obtiene siempre la puntuación máxima se ha propuesto demasiado poco. Esta pequeña regla revela mucho sobre el sentido de un marcador. El principio de equipo correspondiente dice: solo un equipo que sabe dónde está puede corregir el rumbo. Un ejemplo del Principio del marcador.
De Intel a Google
Situación
En la década de 1970, Andrew Grove introdujo en Intel un sistema de objetivos. Al principio se llamaba “iMBOs”, por Intel Management by Objectives. Grove lo describió en 1983 en su libro “High Output Management”. John Doerr entró en Intel en 1974 y conoció el sistema en 1975, en un curso impartido por Grove. En 1980 se pasó a la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins. Más tarde fue inversor en Google y presentó allí el método en 1999 – con el nombre de OKR, Objectives and Key Results. En Google se convirtió rápidamente en un elemento central de la cultura de la empresa. En 2018, Doerr publicó sobre el tema el libro “Measure What Matters”.
Relación con el principio
Un marcador no es un fenómeno natural. Alguien tiene que decidir qué se cuenta y enseñárselo al equipo. Grove lo hizo en Intel; Doerr lo llevó más allá. El método se ha difundido durante décadas porque responde a una pregunta sencilla que todo equipo se plantea: ¿cómo sabemos si estamos avanzando?
El objetivo y el indicador son dos cosas distintas
Situación
Un OKR consta de dos partes. El “objective” describe lo que se quiere lograr. Unos pocos “key results” medibles muestran si se está llegando a ello. Los key results se califican en una escala de 0,0 a 1,0.
Relación con el principio
La separación es lo esencial. El objetivo marca la dirección. Los key results son el marcador. Sin objetivo, el equipo no sabe adónde quiere ir. Sin indicadores, no sabe cuánto ha avanzado. La palabra “pocos” es importante. Nadie lee un tablero con treinta cifras. Quien quiera corregir el rumbo necesita un marcador que el equipo entienda de un vistazo.
La regla del 0,7
Situación
Los OKR distinguen dos tipos de key results. En los resultados comprometidos (“committed”) se espera un 1,0. En los ambiciosos (“aspirational”), un 0,7 se considera la meta normal. Se busca deliberadamente una tasa de éxito de alrededor del 70 %.
Relación con el principio
Esta regla protege el marcador del maquillaje. Si un 0,7 se considera bueno, un equipo puede informar abiertamente de un 0,5. Entonces se pregunta: ¿qué faltó y qué cambiamos? El marcador sirve para corregir el rumbo, no para ajustar cuentas. Al mismo tiempo, distinguir ambos tipos evita la arbitrariedad. Ante un compromiso con un cliente, un 70 % no basta. Así que el equipo tiene que aclarar de antemano qué cifra es un compromiso y cuál una meta ambiciosa.
Cuando la cifra se convierte en una calificación
Situación
Se mencionan con frecuencia dos críticas. Primera: los OKR a nivel individual tienden a convertirse en listas de tareas y a mezclarse con la evaluación del desempeño. Segunda: desglosar los OKR de arriba abajo a lo largo de muchos niveles genera un enfoque rígido en cascada. Eso contradice el sentido del método.
Relación con el principio
Aquí está el límite. En cuanto el sueldo o un ascenso dependen del marcador, cambia lo que se informa. Las cifras se vuelven más cautelosas; los objetivos, más pequeños. Esto encaja con un hallazgo ya antiguo de la investigación. En 1996, Avraham N. Kluger y Angelo DeNisi analizaron 607 tamaños del efecto en un amplio metaanálisis. La retroalimentación mejoró el rendimiento en promedio. Pero en más de un tercio de los casos, el rendimiento empeoró después de recibirla. Esto ocurrió sobre todo cuando la retroalimentación desviaba la atención de la tarea hacia la persona. Así que un marcador no ayuda por sí solo. Ayuda cuando le muestra al equipo qué hay que hacer en la tarea. Perjudica cuando muestra sobre todo quién queda mal.
Lo que está demostrado y lo que no
Situación
El efecto de los OKR en sí apenas se ha estudiado de forma independiente. Lo que sí está bien documentado es el efecto del seguimiento del progreso en general. En un metaanálisis de 2016, Benjamin Harkin y sus colegas analizaron 138 experimentos. Quienes recibían la indicación de hacer un seguimiento de su progreso alcanzaban sus objetivos con más frecuencia. El efecto era mayor cuando el progreso se registraba por escrito o se hacía público.
Relación con el principio
El hallazgo encaja con la práctica de anotar el marcador y mostrarlo dentro del equipo. Pero tiene una limitación: se estudiaron personas individuales, no equipos. Para los OKR, esto significa que la idea se apoya en una base sólida. Que precisamente este método funcione mejor que otros no queda demostrado.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Separa el objetivo del indicador. Formula lo que ustedes quieren lograr y define unas pocas cifras que les permitan saber si lo han logrado.
- Aclara de antemano qué es un compromiso y qué es una meta ambiciosa. En el compromiso cuenta el 1,0; en la meta ambiciosa, un 0,7 es un buen resultado.
- Revisa el marcador con regularidad y junto con tu equipo. Anótalo y hazlo visible para todos.
- Mantén el marcador fuera de la evaluación individual de las personas. Si no, obtendrás cifras bonitas en lugar de cifras honestas.
- Pregunta ante cada cifra: ¿qué nos dice sobre la tarea? ¿Qué vamos a hacer ahora de otra manera?
Resumen
Andrew Grove introdujo en Intel un sistema de objetivos, y John Doerr lo llevó a Google en 1999 con el nombre de OKR. El sistema separa el objetivo de los indicadores y califica estos últimos en una escala de 0,0 a 1,0. En los objetivos ambiciosos, un 0,7 se considera normal. Así, el marcador sigue siendo honesto y sirve para corregir el rumbo. Las críticas y la investigación muestran la otra cara: cuando la cifra se convierte en un juicio sobre las personas, se maquilla, y la retroalimentación puede incluso reducir el rendimiento. Por eso, el Principio del marcador necesita ambas cosas: un marcador claro y una forma de usarlo centrada en la tarea.