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En 1972, 19 músicos salen a un escenario de Nueva York. Se sientan, se miran y empiezan a tocar. No hay podio para el director. Así comienza la historia de la Orpheus Chamber Orchestra, fundada por el violonchelista Julian Fifer y un grupo de músicos jóvenes. A primera vista, esta orquesta parece contradecir el Principio del liderazgo: a igualdad de talento, el liderazgo marca la diferencia – se encarga de que ocurra lo que el equipo necesita en cada momento. Pero, si se mira con más atención, es uno de sus ejemplos más claros.
Una orquesta sin director
Situación
Orpheus elabora sus propias interpretaciones, como es habitual en la música de cámara. Su ascenso es rápido: en 1974 debuta en el Lincoln Center y en 1978 en el Carnegie Hall, donde todavía hoy tiene un ciclo anual de conciertos. En 1979 llega una gira de siete semanas por Israel, la India y Europa. Entre 1985 y 1996 graba unos cuatro discos al año para Deutsche Grammophon; en total son más de 70 álbumes. El álbum “Shadow Dances”, con miniaturas de Stravinski, gana un Grammy. Hoy la plantilla estable cuenta con unos 30 músicos.
Relación con el principio
La orquesta suprimió el puesto de director, no las tareas que cumple un director. Alguien tiene que seguir fijando el tempo, decidiendo el carácter de una obra y escuchando cómo suena el conjunto. La idea central del principio habla del liderazgo como función: encargarse de que ocurra lo necesario. Lo que no dice es quién debe hacerlo.
Cuando todos decidían sobre todo
Situación
Al principio, todos los miembros decidían todo en común. Según un relato publicado en la literatura de gestión, eso resultó demasiado lento. De ahí surgió un procedimiento fijo. Para cada obra, los jefes de sección forman un grupo central, el “core”. Este grupo fija de antemano el tempo, el carácter, los golpes de arco y la articulación. Solo después ensaya la orquesta completa.
Relación con el principio
Aquí está la verdadera lección. Prescindir del liderazgo no era la solución. Cuando treinta profesionales resuelven juntos cada cuestión, el ensayo se convierte en una reunión. El equipo necesitaba a alguien que preparara el terreno y propusiera una dirección. Orpheus confió esa tarea a un grupo pequeño en lugar de a una sola persona. La tarea en sí se mantuvo.
Roles que rotan
Situación
Los roles de liderazgo cambian de una obra a otra, también el de concertino. El concertino no es un director sustituto. Es el primer punto de referencia para el contacto visual y los acuerdos, y decide cuando el ensayo se atasca. Además, durante casi todo el ensayo hay un miembro sentado en la sala como “designated listener” (oyente designado), que informa de cómo suena la orquesta desde fuera. Para los comentarios rige una etiqueta: primero el reconocimiento, después la propuesta, formulada como petición.
Relación con el principio
Aquí hay tres tareas de liderazgo bien separadas y con nombre: marcar la dirección, decidir en caso de duda y escuchar desde fuera. En cada obra, cada una tiene nombre y apellido; en la siguiente, otros distintos. Eso encaja con un hallazgo de la investigación. Un metaanálisis de Danni Wang, David A. Waldman y Zhen Zhang, de 2014, con 42 muestras, encontró que el liderazgo compartido se relaciona positivamente con la eficacia del equipo (ρ = 0,34): con más fuerza en el trabajo complejo, y más con las actitudes y los procesos del equipo que con el propio rendimiento. Es una correlación, no una prueba, y no habla en contra del liderazgo desde arriba.
Lo que no se puede trasladar sin más
Situación
Orpheus transmite su método en seminarios para empresas y universidades. Pero la orquesta es un caso especial: unos 30 profesionales altamente cualificados que hablan el mismo idioma y comparten el mismo objetivo. Las descripciones disponibles proceden sobre todo de la propia orquesta o de la literatura de gestión.
Relación con el principio
Por eso la lección no es “suprime la dirección”, sino “aclara qué tareas de liderazgo necesita tu equipo y asegúrate de que cada una tenga nombre y apellido”. Que ese nombre sea siempre el mismo o vaya cambiando depende de la tarea y de la madurez del equipo.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Haz una lista de las tareas de liderazgo de tu equipo: quién marca la dirección, quién decide en caso de duda, quién escucha desde fuera.
- No dejes que todos decidan sobre todo. Haz que un grupo pequeño prepare el terreno y presente una propuesta al equipo.
- Reparte el liderazgo según el conocimiento. Quien mejor domina un tema puede liderar en ese ámbito.
- Para los trabajos importantes, designa a un oyente externo que no participe y dé su opinión con franqueza.
- Acuerden una forma de darse retroalimentación: primero el reconocimiento, después la propuesta.
Resumen
La Orpheus Chamber Orchestra toca sin director desde 1972. Pronto abandonó el intento de decidirlo todo en común. En su lugar, un grupo central marca la dirección, un concertino decide en caso de duda y un oyente en la sala informa de cómo suena. Y quién asume cada papel cambia de una obra a otra. El ejemplo respalda la segunda parte del Principio del liderazgo: lo decisivo no es quién ocupa el cargo. Lo decisivo es que ocurra lo que el equipo necesita en cada momento.