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Imagina que puedes formar un equipo para un juego de simulación empresarial y que antes recibes los resultados de los tests de todos los participantes. Eliges a los que tienen las puntuaciones más altas. Eso es exactamente lo que hicieron unos investigadores en Henley-on-Thames a partir de 1969. Esperaban una victoria clara. No fue así. La historia ilustra el Principio del puesto: cada uno tiene un puesto en el que más aporta – el equipo gana cuando cada uno ocupa el suyo.
Un laboratorio de equipos
Situación
Raymond Meredith Belbin, nacido el 4 de junio de 1926 en Sevenoaks (Kent), estudió en Cambridge primero filología clásica y después psicología. A partir de 1969 investigó en el Administrative Staff College de Henley-on-Thames, la actual Henley Business School. El proyecto duró nueve años. Cada año se celebraban tres juegos de simulación empresarial con ocho equipos cada uno. Los participantes eran líderes de varios países. Antes de empezar, cada uno se sometía a una batería de tests psicométricos. Durante los juegos, unos observadores registraban qué aportaba cada uno. Del equipo de investigación formaban parte el psicólogo del trabajo Roger Mottram, la antropóloga Jeanne Fisher y el matemático y maestro de ajedrez Bill Hartston.
Relación con el principio
El diseño permitía justo la comparación que importa cuando se habla de puestos: la composición por un lado y el resultado por el otro. Llama la atención el propio equipo de investigación. Psicólogo, antropóloga, matemático – también allí cada uno tenía su propio puesto.
El síndrome de Apolo
Situación
Los investigadores formaron equipos con los participantes que habían obtenido las mejores puntuaciones. Esos equipos obtuvieron malos resultados una y otra vez. Se perdían en debates, desmenuzaban las propuestas de los demás y no llegaban a tomar decisiones. El patrón recibió el nombre de “síndrome de Apolo”, por el primer equipo de ese tipo.
Relación con el principio
En un equipo formado solo por analistas, el mismo puesto está ocupado varias veces y otros quedan sin cubrir. Nadie integra, nadie ejecuta, nadie lleva las cosas hasta el final. Lo decisivo no es la suma del talento, sino que los puestos necesarios estén cubiertos.
Cuando los equipos Apolo sí ganaban
Situación
Los equipos Apolo solo tenían éxito cuando contaban con miembros menos dominantes y con un líder que orientaba la discusión hacia los resultados sin competir él mismo.
Relación con el principio
Aquí el puesto del líder está claramente definido: dirige, no compite. Es un puesto en sí mismo, no un título honorífico para el más listo. Si diriges un equipo de mentes brillantes, tu pregunta más importante no es si tu idea es la mejor, sino si al final se toma una decisión.
Ocho roles y sus límites
Situación
A partir de sus observaciones, Belbin definió ocho roles de equipo, entre ellos Chairman, Shaper, Plant, Monitor Evaluator y Completer Finisher. En 1981 publicó su libro “Management Teams: Why They Succeed or Fail”. Más tarde se rebautizaron dos roles y se añadió un noveno: el Specialist. En el juego de simulación ese rol no había llamado la atención, porque allí no hacían falta conocimientos especializados. La investigación ha examinado el modelo con ojo crítico. En 1993, Adrian Furnham y sus colegas publicaron una evaluación psicométrica negativa del inventario de autopercepción de Belbin. En 2007, Aitor Aritzeta, Stephen Swailes y Barbara Senior revisaron un total de 43 estudios. Encontraron una validez convergente suficiente, pero una validez discriminante débil: varios roles están estrechamente relacionados entre sí.
Relación con el principio
El noveno rol demuestra que los puestos dependen de la tarea. Lo que un juego de simulación no exige no se hace visible en él. Y la crítica marca el límite: los roles de Belbin son un modelo práctico, no un instrumento de medición contrastado. Puedes usarlos para abrir una conversación sobre los puestos. No deberías encasillar a nadie en un rol porque lo diga un cuestionario. Más sólido es un hallazgo de Troy V. Mumford, Chad H. Van Iddekinge, Frederick P. Morgeson y Michael A. Campion (2008): quienes, según un test, sabían más sobre roles de equipo desempeñaban, en promedio, mejor sus roles – una relación moderada, no algo automático.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- No formes un equipo según la suma del talento. Pregunta primero qué puestos necesita la tarea.
- Revisa si en tu equipo hay puestos duplicados. ¿Dónde hay tres críticos y nadie que ejecute?
- Aclara tu propio puesto como líder: dirigir o competir. Las dos cosas a la vez rara vez salen bien.
- Usa los modelos de roles como apoyo para la conversación, no como juicio sobre las personas.
- Ante cada tarea nueva, piensa si aparece un puesto que hasta ahora no hacía falta.
Resumen
En los juegos de simulación de Henley no ganaron los equipos con las mentes más brillantes. Fracasaron una y otra vez porque todos ocupaban el mismo puesto. Solo tenían éxito con un líder que dirigía en lugar de entrar en la disputa. El modelo de roles de Belbin es objeto de debate científico, pero la observación de fondo sigue siendo útil: un equipo gana cuando los puestos necesarios están cubiertos y cada uno ocupa el suyo.