Jeder hat einen Platz, an dem er am meisten beiträgt – das Team gewinnt, wenn jeder dort steht.
Menschen sind nicht austauschbar. Derselbe Mensch kann an einem Platz stark und an einem anderen blass sein. „Platz“ meint dabei die Rolle im Team – Aufgabe, Funktion, Position –, nicht den Rang. Das Prinzip verlangt einen Vergleich: Wo trägt dieser Mensch mehr bei, hier oder dort?
Das Teamprinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die ErklärungDahinter steht die Passung. Wenn die Anforderungen einer Rolle zu dem passen, was jemand kann und versteht, gelingt die Arbeit leichter und besser.
- Dahinter steht die Passung.
- Wenn die Anforderungen einer Rolle zu dem passen, was jemand kann und versteht, gelingt die Arbeit leichter und besser.
- Passt es nicht, kostet es doppelt: Die Rolle wird schwach ausgefüllt, und die Stärke des Menschen bleibt ungenutzt.
- Am teuersten ist das auf den Rollen, an denen die meiste Arbeit des Teams hängt.
Genau gelesenWas das Prinzip sagt – und was nicht
Fehlbesetzung kostet. Wer Menschen nach Passung auf Rollen stellt statt nach Gewohnheit oder Dienstalter, hebt die Leistung des Ganzen.
- Es sagt nicht
- Dass es für jeden genau einen idealen Platz gibt. Das ist nicht belegt. Passung hängt mit Leistung zusammen; eine feste Zuordnung von Mensch und Platz folgt daraus nicht.
- Genau genommen
- Nicht alle Plätze sind gleich wichtig. Stärken auf den Kernrollen wirken deutlich stärker als auf Randrollen – dort entscheidet sich die Besetzung zuerst.
- Gilt für
- Teams mit unterscheidbaren Rollen. Wo alle dieselbe, austauschbare Arbeit tun, trägt das Prinzip wenig.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- Jeder kann seine Rolle und die der anderen beschreiben.
- Aufgaben landen bei dem, der sie am besten kann.
- Die Kernrollen sind mit den Stärksten besetzt.
- Aufgaben werden nach Verfügbarkeit oder Dienstalter verteilt.
- Gute Leute mühen sich sichtbar an Rollen ab, die ihnen nicht liegen.
- Zwei drängen auf denselben Platz, ein anderer bleibt leer.
Die Forschung6 Quellen: 2 Primärstudien, 2 Metaanalysen, 1 Review, 1 Kritik · 1993–2009 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Mittel – Passung und Besetzung der Kernrollen hängen belegt mit Leistung zusammen; den einen besten Platz für jeden deckt die Forschung nicht.
- 1993Adrian Furnham, Howard Steele & David Pendleton
Unabhängige psychometrische Prüfung von Belbins Selbsteinschätzungs-Inventar mit kritischem Ergebnis; Belbin entgegnete, es sei ein Beratungs- und kein psychometrisches Instrument.
- 2007Aitor Aritzeta, Stephen Swailes & Barbara Senior
43 Studien zu Belbins Teamrollen: ausreichende konvergente Validität, aber schwache Trennschärfe – mehrere Rollen korrelieren hoch miteinander.
- 2008Troy V. Mumford et al.
Ein Test für das Wissen über zehn Teamrollen sagt Rollenleistung voraus (r = 0,34 im Studium, r = 0,30 im Betrieb), auch über Intelligenz und Big Five hinaus.
- 2009Stephen E. Humphrey, Frederick P. Morgeson & Michael J. Mannor
778 Baseballteams der Major League über 29 Jahre: Erfahrung und Können wirken stärker auf die Teamleistung, wenn sie bei den Inhabern der Kernrollen liegen.
Dass es für jeden genau einen besten Platz gibt, ist nicht belegt; die Forschung zeigt Zusammenhänge, keine feste Zuordnung. Das bekannteste Praxismodell, die Rollentypologie von Meredith Belbin, ist als Messinstrument nur eingeschränkt gestützt, weil sich die Rollen schwach voneinander abgrenzen lassen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Die Forschung fasst das Thema unter Passung (englisch „fit“): wie gut ein Mensch zu seiner Aufgabe, seiner Gruppe und seiner Organisation passt. Eine Metaanalyse von Amy L. Kristof-Brown, Ryan D. Zimmerman und Erin C. Johnson zeigt, dass Passung durchgängig mit Zufriedenheit, Leistung und Verbleib zusammenhängt. Stephen E. Humphrey, Frederick P. Morgeson und Michael J. Mannor fanden an Baseballteams, dass Erfahrung und Können stärker auf die Teamleistung wirken, wenn sie bei den Inhabern der Kernrollen liegen. Troy V. Mumford und Kollegen zeigten, dass Wissen über Teamrollen vorhersagt, wie gut jemand seine Rolle ausfüllt. Suzanne T. Bell belegte in einer Metaanalyse, dass die Zusammensetzung eines Teams nach Persönlichkeit, Werten und Fähigkeit mit seiner Leistung zusammenhängt.
Die HerkunftJohn C. Maxwell · „The Law of the Niche“
- 2001UrsprungJohn C. Maxwell
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
- The Law of the NicheJeder Spieler hat einen Platz, an dem er dem Team den größten Wert bringt
- heuteErgänzt
Ergänzt ist hier aus der Forschung, dass Kernrollen mehr zählen als Randrollen und dass der eine ideale Platz nicht belegt ist.
Die verwandten Teamprinzipien05 Vielfalt · 06 Schwächstes Glied · 09 Bank
Das Prinzip ergänzt „Vielfalt“ (sie liefert die Menschen für unterschiedliche Plätze) und „Schwächstes Glied“ (auf Kernrollen wird eine Fehlbesetzung zum schwächsten Glied).
In Spannung steht „Bank“: Wer einspringen soll, muss auch fremde Plätze ausfüllen können.
Die Handlungsschritte5 Schritte: Beschreibe die Rollen, bevor du über Personen sprichst
- Beschreibe die Rollen, bevor du über Personen sprichst: Welche Plätze braucht die Aufgabe?
- Bestimme die Kernrollen – die Plätze, an denen die meiste Arbeit des Teams hängt – und besetze sie zuerst und mit deinen Stärksten.
- Vergleiche: An welchem Platz hat diese Person bisher am meisten beigetragen? Frag sie selbst und frag die Kollegen.
- Sorge dafür, dass alle die Rollen im Team verstehen, auch die der anderen. Wer Rollen versteht, füllt sie besser.
- Behandle Rollenmodelle und Typentests als Gesprächshilfe, nicht als Messung. Lass niemanden auf einen Typ festlegen.
Die Fragen fürs Team3 Fragen fürs Teamgespräch: Welche zwei oder drei Rollen entscheiden bei uns am meisten über das Ergebnis – und sind …
- Welche zwei oder drei Rollen entscheiden bei uns am meisten über das Ergebnis – und sind sie mit den Richtigen besetzt?
- Wer von uns arbeitet gerade an einem Platz, der ihm nicht liegt?
- Welche Stärke im Team nutzen wir bisher kaum?
Nehmt euch im nächsten Teamtreffen Zeit für eine Frage. Sprecht offen darüber und haltet fest, was ihr daraus mitnehmt.
Das Bild zum MerkenDie Punkte sitzen auf falschen Feldern eines Rasters und zittern.
- Die Punkte sitzen auf falschen Feldern eines Rasters und zittern.
- Sie tauschen die Plätze, jeder rastet ein und leuchtet auf.
So sieht das Teamprinzip vom Platz in der Praxis aus
Sechs Jahre Suche nach der Besetzung
John Lennon gründet 1956 die Quarrymen, 1957 kommt Paul McCartney dazu, 1958 George Harrison. Erst 1962 ist jeder Platz besetzt – Ringo Starr am Schlagzeug, Brian Epstein als Manager, George Martin als Produzent –, und im Oktober erscheint mit „Love Me Do“ die erste Single.
Warum die Teams der Klügsten verloren
Ab 1969 ließ Meredith Belbin in Henley-on-Thames neun Jahre lang Führungskräfte in Unternehmensplanspielen gegeneinander antreten. Teams aus den Teilnehmern mit den besten Testwerten schnitten wiederholt schlecht ab: Sie verloren sich in Debatten und kamen nicht zu Entscheidungen – das „Apollo-Syndrom“.
Zu viel Wissen für einen Kopf
Nach einem Tornado 1883 arbeiten in Rochester, Minnesota, der Arzt William Worrall Mayo und Franziskanerinnen unter Mutter Alfred Moes zusammen; 1889 öffnet Saint Mary’s Hospital mit 27 Betten. Mayos Söhne William J. und Charles H. Mayo nehmen weitere Ärzte als Partner auf und bauen eine Klinik, in der Fachärzte gemeinsam einen Patienten behandeln.
