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Nueve meses antes de la fecha de estreno fijada, Pixar se dio cuenta de que “Toy Story 2” no funcionaba. La historia se replanteó en un solo fin de semana. Que un estudio pueda decir tan tarde “Esto no es lo bastante bueno” tiene que ver con un grupo que en Pixar tiene nombre propio: el Braintrust. Su rasgo más importante es algo que no tiene: poder. Un ejemplo del Principio de la seguridad.
Cinco colegas que dicen la verdad
Situación
El Braintrust surgió en los años noventa del trabajo en “Toy Story”. Según el relato de Edwin Catmull, durante muchos años presidente del estudio, se formó en torno a John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich y Joe Ranft: Lasseter se dio cuenta de que siempre pedía consejo a los mismos cuatro colegas. Más tarde el grupo se amplió; su composición cambia según el proyecto. Directores, guionistas y jefes de storyboard ven con regularidad las películas inacabadas de los demás y se dan comentarios muy francos.
Relación con el principio
Al principio no hubo un método, sino una experiencia: hay colegas a los que se les puede enseñar algo sin terminar. Justo ahí empieza el Principio de la seguridad. Pixar no dejó después esa experiencia en manos del azar, sino que la convirtió en una institución estable.
La única regla: nada de poder
Situación
La regla básica es esta: el Braintrust no puede dar órdenes. El director responsable no está obligado a aplicar sus observaciones. Catmull lo justifica así: quien responde de la película no debe tener que entrar en la sala a la defensiva. El procedimiento contrasta con el modelo habitual de Hollywood, en el que los ejecutivos de desarrollo del estudio imponen pautas a los directores. Pixar se ve a sí mismo como un estudio dirigido por cineastas.
Relación con el principio
Esa es la clave. Pixar separa la crítica de la decisión. Quien expresa dudas no tiene poder sobre la película; quien las escucha conserva la decisión. Así disminuye el riesgo para ambas partes. El crítico puede hablar claro, porque no impone su criterio a nadie. El director puede escuchar, porque no se le quita nada. Aquí la seguridad no es un sentimiento, sino una regla.
La prueba de fuego
Situación
“Toy Story 2” se concibió primero para lanzarse directamente en video. El 5 de febrero de 1998, Steve Jobs anunció que pasaría a ser un estreno en cines. Tras la gira promocional de “Bichos: una aventura en miniatura”, Lasseter concluyó que la película no funcionaba. Asumió la dirección, recuperó al equipo central de “Toy Story” y rehízo la historia en un fin de semana. La película se estrenó el 24 de noviembre de 1999 y, con un presupuesto de 90 millones de dólares, recaudó unos 511 millones en todo el mundo.
Relación con el principio
Un equipo aprende cuando puede llamar a un error por su nombre a tiempo, incluso a uno grande, caro y tardío. El propio estudio atribuye esa capacidad a su cultura de crítica abierta. Pero ese es el relato de Pixar, y tiene una cara menos amable que no debe omitirse.
El precio y los límites
Situación
El rescate salió caro. Según Wikipedia, al final alrededor de un tercio del personal sufría dolencias por sobrecarga. Catmull cuenta además que fracasó el intento de trasladar el modelo a los equipos técnicos: solo funciona, dice, donde el grupo no tiene poder y existe confianza. Cuando Disney compró Pixar en 2006 por unos 7400 millones de dólares en acciones, Catmull y Lasseter trasladaron el procedimiento a Walt Disney Animation con el nombre de “Story Trust”; allí las sesiones tienen fama de ser más corteses.
Relación con el principio
De esto se pueden aprender tres cosas. Primera: la seguridad para hablar no sustituye la protección frente a la sobrecarga; un equipo puede hablar con franqueza y aun así desgastarse. Segunda: el procedimiento no se puede copiar sin más. La reunión es solo la forma; sin confianza y sin renunciar al poder, se queda vacía. Tercera: la franqueza en una sala todavía no dice nada del clima en toda la organización. La seguridad tiene que valer para todos, no solo para el círculo interno.
Tres principios de fondo
Situación
En 2008, en la Harvard Business Review, Catmull señaló tres principios: la responsabilidad creativa recae en quienes dirigen cada proyecto. Rige una cultura en la que se enseña el trabajo inacabado y las personas se ayudan como iguales. Y se derriban las barreras entre disciplinas. A ello se suman revisiones retrospectivas periódicas.
Relación con el principio
El segundo de esos principios es el Principio de la seguridad llevado al trabajo diario: enseñar lo inacabado. Quien solo presenta trabajos terminados recibe elogios o un “no” demasiado tardío. Quien enseña pronto recibe observaciones mientras todavía se puede cambiar algo.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Separa la retroalimentación de la decisión. Crea un grupo que critique abiertamente pero no pueda ordenar nada.
- Deja la responsabilidad en manos de quien dirige el proyecto. Tiene que escuchar las observaciones, no seguirlas.
- Convierte en costumbre enseñar el trabajo inacabado, y empieza por ti.
- Haz una revisión retrospectiva después de cada proyecto: ¿qué volveríamos a hacer igual y qué no?
- Comprueba para quién vale la franqueza. Un círculo seguro en la cúpula no hace todavía una empresa segura.
Resumen
Pixar convirtió una experiencia en un procedimiento: en el Braintrust, los colegas critican con mucha franqueza películas inacabadas sin poder imponerle nada al director. Como la crítica y el poder están separados, expresar dudas y mostrar debilidades deja de ser arriesgado. El relato procede en gran parte del propio estudio, y el modelo tiene límites. En esencia, muestra el Principio de la seguridad: un equipo solo aprende cuando nadie tiene que temer reconocer un error o expresar una duda.