Inhalt
Stell dir vor, du darfst für ein Unternehmensplanspiel ein Team zusammenstellen und bekommst vorher die Testergebnisse aller Teilnehmer. Du nimmst die mit den höchsten Werten. Genau das taten Forscher ab 1969 in Henley-on-Thames. Sie erwarteten einen klaren Sieg. Es kam anders. Die Geschichte veranschaulicht das Teamprinzip vom Platz: Jeder hat einen Platz, an dem er am meisten beiträgt – das Team gewinnt, wenn jeder dort steht.
Ein Labor für Teams
Situation
Raymond Meredith Belbin, geboren am 4. Juni 1926 in Sevenoaks in Kent, studierte in Cambridge erst Altphilologie, dann Psychologie. Ab 1969 forschte er am Administrative Staff College in Henley-on-Thames, der heutigen Henley Business School. Das Projekt lief neun Jahre. Pro Jahr gab es drei Unternehmensplanspiele mit je acht Teams. Teilnehmer waren Führungskräfte aus mehreren Ländern. Jeder absolvierte vorher eine Reihe psychometrischer Tests. Beobachter protokollierten während der Spiele, wer welchen Beitrag leistete. Zum Forscherteam gehörten der Arbeitspsychologe Roger Mottram, die Anthropologin Jeanne Fisher und der Mathematiker und Schachmeister Bill Hartston.
Bezug zum Teamprinzip
Der Aufbau erlaubt den Vergleich, auf den es beim Platz ankommt: Zusammensetzung auf der einen Seite, Ergebnis auf der anderen. Auffällig ist das Forscherteam selbst. Psychologe, Anthropologin, Mathematiker – auch dort hatte jeder seinen eigenen Platz.
Das Apollo-Syndrom
Situation
Die Forscher stellten Teams aus den Teilnehmern mit den besten Testwerten zusammen. Diese Teams schnitten wiederholt schlecht ab. Sie verloren sich in Debatten, zerpflückten gegenseitig ihre Vorschläge und kamen nicht zu Entscheidungen. Das Muster erhielt den Namen „Apollo-Syndrom“, nach dem ersten Team dieser Art.
Bezug zum Teamprinzip
Ein Team aus lauter Analytikern hat denselben Platz mehrfach besetzt und andere gar nicht. Niemand führt zusammen, niemand setzt um, niemand bringt die Sache zu Ende. Die Summe der Begabung entscheidet nicht. Es entscheidet, ob die nötigen Plätze besetzt sind.
Wann Apollo-Teams doch gewannen
Situation
Apollo-Teams hatten nur dann Erfolg, wenn weniger dominante Mitglieder darin saßen und ein Leiter die Diskussion auf Ergebnisse lenkte, ohne selbst mitzukonkurrieren.
Bezug zum Teamprinzip
Der Platz des Leiters ist hier klar umrissen: Er lenkt, er wetteifert nicht mit. Das ist ein eigener Platz, kein Ehrentitel für den Klügsten. Wenn du ein Team aus starken Köpfen führst, ist deine wichtigste Frage nicht, ob deine Idee die beste ist, sondern ob am Ende entschieden wird.
Acht Rollen und ihre Grenzen
Situation
Aus den Beobachtungen leitete Belbin acht Teamrollen ab, darunter Chairman, Shaper, Plant, Monitor-Evaluator und Completer-Finisher. 1981 erschien sein Buch „Management Teams: Why They Succeed or Fail“. Später wurden zwei Rollen umbenannt und eine neunte ergänzt: der Specialist. Im Planspiel war diese Rolle nicht aufgefallen, weil dort kein Fachwissen nötig war. Die Forschung hat das Modell kritisch geprüft. 1993 legten Adrian Furnham und Kollegen eine negative psychometrische Bewertung von Belbins Selbsteinschätzungs-Inventar vor. Aitor Aritzeta, Stephen Swailes und Barbara Senior sichteten 2007 insgesamt 43 Studien. Sie fanden ausreichende konvergente Validität, aber schwache Trennschärfe: Mehrere Rollen hängen eng miteinander zusammen.
Bezug zum Teamprinzip
Die neunte Rolle zeigt, dass Plätze von der Aufgabe abhängen. Was ein Planspiel nicht verlangt, wird dort nicht sichtbar. Und die Kritik zeigt die Grenze: Belbins Rollen sind ein Praxismodell, kein gesichertes Messinstrument. Du kannst damit über Plätze ins Gespräch kommen. Du solltest niemanden auf eine Rolle festlegen, weil ein Fragebogen es sagt. Tragfähiger ist ein Befund von Troy V. Mumford, Chad H. Van Iddekinge, Frederick P. Morgeson und Michael A. Campion (2008): Wer in einem Test mehr über Teamrollen wusste, füllte Rollen im Schnitt besser aus – ein mittlerer Zusammenhang, kein Automatismus.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Stell ein Team nicht nach der Summe der Begabung zusammen. Frage zuerst, welche Plätze die Aufgabe braucht.
- Prüfe dein Team auf Doppelbesetzungen. Wo sitzen drei Kritiker und kein Umsetzer?
- Kläre deinen eigenen Platz als Leiter: lenken oder mitkonkurrieren. Beides zugleich geht selten gut.
- Nutze Rollenmodelle als Gesprächshilfe, nicht als Urteil über Menschen.
- Überlege bei jeder neuen Aufgabe, ob ein Platz dazukommt, den es bisher nicht brauchte.
Zusammenfassung
In den Henley-Planspielen gewannen nicht die Teams mit den klügsten Köpfen. Sie scheiterten wiederholt daran, dass alle denselben Platz einnahmen. Erfolg hatten sie nur mit einem Leiter, der lenkte statt mitzustreiten. Belbins Rollenmodell ist wissenschaftlich umstritten, die Grundbeobachtung bleibt nützlich: Ein Team gewinnt, wenn die nötigen Plätze besetzt sind und jeder an seinem steht.