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Durante 77 minutos, la noche del 25 de enero de 1990, el vuelo 52 de Avianca da vueltas en circuitos de espera frente a la costa este de Estados Unidos. En ese tiempo quema el combustible destinado a un aeropuerto alternativo. Cuando por fin recibe autorización para iniciar la aproximación, la tripulación conoce con exactitud su situación. El control aéreo no. Un ejemplo del Principio de la comunicación.
Tres circuitos de espera
Situación
El Boeing 707 de la colombiana Avianca vuela de Bogotá a Nueva York con escala en Medellín; su destino es el aeropuerto John F. Kennedy. A bordo van 158 personas: 149 pasajeros y 9 tripulantes. En la cabina están el capitán Laureano Caviedes, el primer oficial Mauricio Klotz y el ingeniero de vuelo Matías Moyano. Las comunicaciones por radio las lleva el primer oficial. En la costa este hace mal tiempo. El avión queda retenido tres veces en circuitos de espera: 19 minutos, luego 29 minutos y después otros 29 minutos.
Relación con el principio
El Principio de la comunicación dice: un equipo solo sabe lo que sus miembros se dicen entre sí. En esas horas, tripulación y controladores forman un equipo con una tarea común: lograr que este avión aterrice con seguridad. Pero el conocimiento está repartido de forma desigual. El indicador de combustible solo lo ve la cabina. La situación del tráfico solo la ve el control aéreo. Con cada circuito de espera crece la distancia entre lo que unos saben y lo que los otros suponen.
“Prioridad” no es “emergencia”
Situación
Hacia las 20:46, el primer oficial informa de que solo pueden mantenerse en espera unos cinco minutos más y de que ya no pueden llegar al aeropuerto alternativo. Pide “prioridad”. La palabra “emergency” (emergencia) no se pronuncia ante el control aéreo. Los controladores declararon después que solo reaccionaban de inmediato ante “Mayday”, “Pan-pan” o “Emergency”. Pedir prioridad no fue un descuido: la documentación de Boeing y de Avianca recomendaba exactamente eso cuando quedaba poco combustible.
Relación con el principio
La tripulación sí dijo algo. Desde su punto de vista, había informado de la situación, y lo había hecho tal como le habían enseñado. A los controladores les llegó una petición, no una alarma. La misma palabra tenía un peso distinto a cada lado del canal de radio. Para el principio, esto significa: lo dicho no es lo que quiere decir quien habla, sino lo que entiende quien escucha. Cuando está en juego la seguridad, un equipo necesita palabras que provoquen en todos la misma reacción.
El traspaso
Situación
El avión pasa al siguiente centro de control. En el traspaso se pierde la información sobre el aeropuerto alternativo. El controlador que entregó el vuelo declaró que no la había oído. Los controladores que dirigen la aproximación tratan al vuelo 52 como a cualquier otro avión de la fila.
Relación con el principio
El conocimiento está ligado a las personas. Si cambia la persona, el conocimiento tiene que pasar expresamente a la siguiente; si no, esta empieza de cero. La investigación sobre equipos conoce este patrón: en 2009, Jessica R. Mesmer-Magnus y Leslie A. DeChurch mostraron, en un metaanálisis de 72 estudios, que el intercambio de información está relacionado con un mejor rendimiento del equipo – y que los equipos comparten menos justo cuando el conocimiento está repartido de forma desigual y más necesitarían ese intercambio. El estudio no trata de la aviación, pero describe lo que ocurre aquí.
En la cabina se dice en voz alta
Situación
A las 21:23, en la primera aproximación, el avión se topa con una cizalladura del viento. Desciende hasta unos 250 pies, a unas dos millas de la pista, y tiene que abortar el aterrizaje y volver a subir. Después, el capitán ordena varias veces al primer oficial que declare la emergencia ante el control aéreo y le pregunta si lo ha hecho. El mensaje a los controladores sigue sin incluir la palabra de emergencia.
Relación con el principio
Dentro de la cabina, el conocimiento ya está plenamente compartido. Los tres saben que el combustible se acaba, y el capitán lo dice en voz alta. Pero la frontera del equipo no está en la puerta de la cabina. En el último tramo, del micrófono al controlador, esa única palabra no llega. Por qué, no puede saberse con certeza desde fuera. Lo único seguro es el resultado: la orden “Díselo” solo está cumplida cuando los otros lo saben.
Cuatro motores, nada de combustible
Situación
A las 21:34, los cuatro motores se apagan por falta de combustible. El avión se estrella en Cove Neck, en Long Island, a unas 20 millas del aeropuerto. Mueren 73 personas y 85 sobreviven. La autoridad estadounidense de investigación de accidentes, la NTSB, señala como causa que la tripulación no gestionó adecuadamente el combustible y no comunicó al control aéreo una situación de emergencia por combustible. Como factores contribuyentes cita, entre otros, una gestión deficiente del flujo de tráfico por parte de la autoridad de aviación FAA y la falta de una terminología uniforme para el combustible mínimo y el de emergencia. Recomienda un glosario común.
Relación con el principio
El informe no carga la culpa sobre una sola persona, y para los equipos esa es también la lectura correcta. Aquí, todo un sistema permitió que una palabra vital tuviera dos significados. La recomendación de la autoridad es el principio de equipo en lenguaje administrativo: acuerden juntos qué significan sus palabras.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Fija palabras concretas para las emergencias. Tu equipo tiene que saber ante qué palabra todos dejan lo que están haciendo – y que “estaría bien si” no es esa palabra.
- Dilo en los términos de quien lo recibe. No te preguntes “¿Lo mencioné?”, sino “¿Entendió lo grave que es?”.
- Asegura cada traspaso. Cambio de turno, suplencia por vacaciones, entrega de un proyecto: lo crítico hay que decirlo expresamente y confirmarlo.
- Si consideras que una situación es urgente, dilo sin rodeos. La cortesía no debe tapar la urgencia.
- Como líder, comprueba si el mensaje ha llegado – preguntando al receptor, no al mensajero.
Resumen
En el vuelo 52 de Avianca, los motores no fallaron por una avería, sino por falta de combustible. La tripulación sabía que el combustible se acababa y lo comunicó – con una palabra que para los controladores no significaba emergencia. En un traspaso se perdió otra parte de la información. El Principio de la comunicación se manifiesta aquí en el fracaso: un equipo solo sabe lo que sus miembros se dicen entre sí, y solo está dicho lo que el otro entiende de la misma manera.