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Más de 100 datos por minuto: eso registra el pequeño dispositivo que los empleados del centro de llamadas de un banco llevan colgado al cuello durante seis semanas. No escucha lo que dicen. Solo mide quién habla con quién, cuánto tiempo y en qué tono. Al final llega una recomendación que suena casi demasiado sencilla: que tomen café juntos. Un ejemplo del Principio de la comunicación.
Mismos equipos, resultados distintos
Situación
Alex “Sandy” Pentland dirige el Human Dynamics Laboratory del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). El responsable del centro de llamadas de un banco acude a él con una pregunta: ¿por qué algunos equipos obtienen muy buenos resultados y otros, aparentemente iguales, no? Los equipos hacen el mismo trabajo en las mismas condiciones.
Relación con el principio
El Principio de la comunicación dice: un equipo solo sabe lo que sus miembros se dicen entre sí. Un centro de llamadas parece el lugar donde eso menos importa. Cada uno está solo en su puesto, con auriculares, y habla con clientes, no con compañeros. Precisamente por eso la pregunta del responsable es tan buena: si las personas son comparables y los resultados no, la diferencia debe de estar entre las personas.
Sensores en lugar de cuestionarios
Situación
El equipo de Pentland ha desarrollado las llamadas insignias sociométricas, unos sensores que se llevan colgados. Registran el tono de voz, la postura y con quién habla alguien, cuánto tiempo y con qué frecuencia – no el contenido de las conversaciones. Según el propio Pentland, en siete años se midió así a unas 2500 personas en 21 organizaciones. En el centro de llamadas, varios equipos llevan las insignias durante seis semanas. El hallazgo: lo que mejor predice la productividad son dos variables que Pentland llama energía y participación, concretamente en el intercambio que se produce fuera de las reuniones oficiales. Juntas, según Pentland, explican un tercio de las diferencias de productividad entre los equipos.
Relación con el principio
Los buenos equipos no tenían mejores reuniones. Fuera de las reuniones hablaban más entre ellos, y eran más los que hablaban. Cómo resolver una llamada difícil no está del todo en ningún manual. Está en la cabeza de personas concretas. Se convierte en conocimiento del equipo cuando alguien se lo cuenta a otro – y eso rara vez ocurre en el orden del día, sino en el pasillo, de pasada.
Una pausa común para el café
Situación
Pentland aconseja al responsable que cambie el horario de las pausas: todos los miembros de un equipo deben tomar el café a la misma hora y poder hablar entre sí lejos de sus puestos. El resultado, según sus datos: el tiempo medio de atención por llamada baja más de un 20 % en los equipos más débiles y un 8 % en el conjunto de los equipos. A raíz de ello, el banco reorganiza las pausas en sus diez centros de llamadas, con unos 25.000 empleados, y calcula una ganancia de productividad de 15 millones de dólares al año. La satisfacción de los empleados aumenta, en algunos casos más de un 10 %.
Relación con el principio
El responsable no formó a nadie, no compró ningún software ni convocó ninguna reunión nueva. Creó una oportunidad. El conocimiento ya estaba en la empresa, solo que en mesas separadas. Los equipos más débiles son los que más ganan, porque eran los que más carecían de lo que los compañeros sabían desde hacía tiempo. La comunicación no se puede imponer, pero se le puede dar espacio y tiempo.
Lo que dicen las cifras – y lo que no
Situación
El informe de Pentland se publicó en 2012 en la Harvard Business Review. Es un artículo orientado a la práctica, sin revisión por pares, y las cifras proceden del propio autor. Los 15 millones de dólares son una previsión del banco, no un resultado medido. Del trabajo surgió una empresa de la que Pentland es asesor científico. La investigación revisada por pares apunta en la misma dirección, pero pone el acento en otro lugar: en un metaanálisis de 2018, Shannon L. Marlow, Christina N. Lacerenza, Jensine Paoletti, C. Shawn Burke y Eduardo Salas constataron que la calidad de la comunicación está mucho más relacionada con el rendimiento del equipo que su frecuencia. Lo que más influye es elaborar conjuntamente la información.
Relación con el principio
Así que la pausa para el café probablemente no funcionó porque se hablara más, sino porque salió a relucir lo importante: el truco para el cliente difícil, el atajo en el sistema. El principio no dice “Hablen más”. Dice: lo que no se dice, el equipo no lo sabe. Y hay algo más que conviene señalar: colocar sensores en el cuerpo de los empleados es una intromisión. En Alemania serían delicados desde el punto de vista de la protección de datos y requerirían la aprobación del comité de empresa. Puedes aprovechar la conclusión del estudio sin adoptar su método.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Mira el calendario de tu equipo: ¿cuándo están todos libres a la vez y en el mismo lugar? Si la respuesta es “nunca”, ya tienes por dónde empezar.
- Crea oportunidades en lugar de citas obligatorias. Una pausa compartida, una mesa común o un día fijo de presencia en la oficina no tienen el mismo efecto que una reunión más.
- Asegúrate de que todos participen. Si siempre hablan los mismos tres, el equipo solo sabe lo que saben esos tres.
- Pregunta de forma concreta por el conocimiento individual: “¿Cómo lo resuelves tú?”. Los buenos profesionales no se guardan sus trucos por mala voluntad, sino porque nadie les pregunta.
- Mide el éxito por el trabajo, no por la cantidad de conversación. Lo que cuenta es lo que se comparte, no cuánto se habla.
Resumen
En el centro de llamadas de un banco, equipos que sobre el papel eran iguales obtenían resultados distintos. Alex Pentland encontró la diferencia en el intercambio informal y recomendó pausas comunes para el café; según sus datos, sobre todo los equipos más débiles se volvieron bastante más rápidos. Las cifras proceden del autor y deben leerse con cautela, pero la tendencia coincide con la investigación revisada por pares. El ejemplo muestra la cara positiva del Principio de la comunicación: un equipo solo sabe lo que sus miembros se dicen entre sí – así que procura que tengan ocasión de hacerlo.