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En marzo de 1992, dos directivos se enfrentan en Dallas para resolver un litigio de marcas echando un pulso. Herb Kelleher, director de Southwest Airlines, pierde contra el director de Stevens Aviation. Aun así puede conservar el eslogan en disputa, a cambio de un donativo de 5000 dólares. El evento se llama “Malice in Dallas”. Dice más de esta empresa que cualquier declaración de misión. Un ejemplo del Principio de la identidad.
Tres valores y un símbolo bursátil
Situación
Herb Kelleher y Rollin King fundan Southwest el 9 de marzo de 1967, al principio con el nombre de Air Southwest Co. Los vuelos comienzan el 18 de junio de 1971 entre Dallas, Houston y San Antonio. En bolsa, la empresa cotiza con el símbolo LUV, por su aeropuerto base, Love Field, y a la vez como declaración de intenciones. La empresa define tres valores: Warrior Spirit (espíritu de lucha), Servant’s Heart (corazón de servicio) y Fun-LUVing Attitude (actitud de disfrutar el trabajo). Kelleher, director ejecutivo de 1981 a 2001, defiende un orden claro: primero los empleados, después los clientes y, por último, los accionistas.
Relación con el principio
El Principio de la identidad dice: los valores compartidos convierten el “yo” y “los otros” en un “nosotros”. Para ello, los valores tienen que ser pocos y caber en el lenguaje cotidiano. Tres conceptos los recuerda cualquiera, desde el encargado de equipajes hasta la piloto. Y describen conductas, no solo buenas intenciones: luchar, servir, disfrutar. Quien trabaja en Southwest sabe decir en qué se reconoce a “uno de los nuestros”.
Valores que cuestan algo
Situación
Los valores no se quedan en el papel. Desde 1973, los empleados participan en los beneficios. Según la propia empresa, se contrata primero por la actitud y solo después por las habilidades. Colleen Barrett, al principio secretaria de Kelleher y más tarde presidenta de la compañía, es considerada la guardiana de la cultura. La operación encaja con todo ello: un solo tipo de avión, el Boeing 737, y escalas tan rápidas que a Southwest se le atribuye haber inventado la rotación de diez minutos en tierra. En 1998, la revista Fortune elige a Southwest como el mejor empleador de Estados Unidos.
Relación con el principio
Una identidad se vuelve creíble cuando determina decisiones: a quién se contrata, cómo se reparten los beneficios, quién vela por la cultura. En Southwest, cada una de estas preguntas tenía una respuesta acorde con los tres valores. El pulso de 1992 va en la misma línea: el propio jefe muestra qué se entiende por espíritu de lucha y diversión. Los valores se viven desde arriba, o no se viven.
47 años de beneficios, con una salvedad
Situación
De 1973 a 2019, Southwest obtiene beneficios 47 años seguidos, en un sector con muchas quiebras. Cuando Kelleher muere en 2019, más de 5000 empleados y exempleados acuden a su funeral en Dallas.
Relación con el principio
Es tentador convertir esto en una ecuación sencilla: cultura fuerte, luego beneficios. Pero no está demostrado. Al éxito contribuyeron también el modelo de costos y otros factores, y mucho de lo que se sabe sobre la cultura procede de la imagen que la propia empresa da de sí misma. La investigación también invita a la cautela. En 1994, Brian Mullen y Carolyn Copper encontraron en un metaanálisis una relación significativa, pero pequeña, entre cohesión y rendimiento; y el efecto más fuerte iba más bien del éxito a la cohesión que al revés. Ganar une. Probablemente, en Southwest ambas cosas se reforzaron mutuamente.
Cuando las decisiones y los valores se separan
Situación
En diciembre de 2022, la operación de vuelos se desploma y se cancelan más de 15.000 vuelos. Un año después llega una multa récord de 140 millones de dólares. En 2024, el inversor activista Elliott entra en el capital con más del 10 % y fuerza una remodelación del consejo de administración. En febrero de 2025 llegan los primeros despidos de la historia de la empresa, unos 1750 puestos administrativos. El 28 de mayo de 2025 deja de ser gratuito el equipaje en bodega, y el 26 de enero de 2026 se acaba la libre elección de asiento.
Relación con el principio
Si estos pasos son correctos desde el punto de vista económico no se puede juzgar desde fuera. Para el principio importa otra cosa: a quien ha definido su identidad de forma tan clara a través de valores se le mide por ellos. Cada decisión que pueda leerse como una ruptura con lo anterior vuelve a plantear quiénes somos “nosotros”. Una identidad fuerte es un capital. Pero también es una promesa que hay que cumplir.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Limítense a pocos valores, en lenguaje cotidiano. Lo que nadie sabe de memoria no marca a nadie.
- Convierte los valores en el criterio para contratar. Las habilidades se pueden adquirir después con más facilidad que la actitud.
- Vive los valores de forma visible, también a tu costa y, si puede ser, con humor.
- No atribuyas el éxito a la cultura a la ligera. El éxito refuerza la cohesión al menos tanto como al revés.
- Antes de tomar decisiones duras, comprueba cómo encajan con los valores declarados de tu equipo, y plantea abiertamente las contradicciones.
Resumen
Durante décadas, Southwest Airlines mostró cómo tres valores claramente formulados generan un “nosotros” que impregna la contratación, la conducta y el modelo de negocio. El éxito de la empresa tuvo varias causas y, a su vez, alimentó la cohesión. Los últimos años ofrecen la contraprueba: donde las decisiones parecen contradecir los valores declarados, la identidad misma queda en entredicho. Los valores compartidos convierten a muchos en un “nosotros”, siempre que se vivan.