Inhalt
Im März 1992 treten zwei Firmenchefs in Dallas gegeneinander an, um einen Markenstreit im Armdrücken zu klären. Herb Kelleher, Chef von Southwest Airlines, verliert gegen den Chef von Stevens Aviation. Den umstrittenen Werbespruch darf er trotzdem behalten, gegen eine Spende von 5.000 Dollar. Die Veranstaltung heißt „Malice in Dallas“. Sie sagt mehr über diese Firma als jedes Leitbild. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Identität.
Drei Werte und ein Börsenkürzel
Situation
Southwest wird am 9. März 1967 von Herb Kelleher und Rollin King gegründet, zunächst als Air Southwest Co. Der Flugbetrieb beginnt am 18. Juni 1971 zwischen Dallas, Houston und San Antonio. An der Börse trägt die Firma das Kürzel LUV – nach dem Heimatflughafen Love Field und zugleich als Programm. Das Unternehmen benennt drei Werte: Warrior Spirit (Kämpfergeist), Servant’s Heart (ein dienendes Herz) und Fun-LUVing Attitude (Freude an der Arbeit). Kelleher, von 1981 bis 2001 Vorstandschef, vertritt eine klare Reihenfolge: zuerst die Mitarbeiter, dann die Kunden, dann die Aktionäre.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip der Identität sagt: Gemeinsame Werte machen aus „ich“ und „die anderen“ ein „wir“. Dafür müssen die Werte wenige sein und in Alltagssprache passen. Drei Begriffe kann jeder behalten, vom Gepäckabfertiger bis zur Pilotin. Und sie beschreiben Verhalten, nicht nur gute Absichten: kämpfen, dienen, Freude haben. Wer bei Southwest arbeitet, kann sagen, woran man „einen von uns“ erkennt.
Werte, die etwas kosten
Situation
Die Werte bleiben nicht auf dem Papier. Seit 1973 sind die Beschäftigten am Gewinn beteiligt. Eingestellt wird nach eigener Darstellung zuerst nach Haltung und erst dann nach Fertigkeiten. Colleen Barrett, anfangs Kellehers Sekretärin und später Präsidentin des Unternehmens, gilt als Hüterin der Kultur. Der Betrieb passt dazu: nur ein Flugzeugtyp, die Boeing 737, und eine Wende am Boden, für die Southwest als Erfinder der Zehn-Minuten-Marke gilt. Im Jahr 1998 kürt das Magazin Fortune Southwest zum besten Arbeitgeber der USA.
Bezug zum Teamprinzip
Eine Identität wird glaubwürdig, wenn sie Entscheidungen bestimmt: wen man einstellt, wie man Gewinn teilt, wer über die Kultur wacht. Bei Southwest gab es für jede dieser Fragen eine Antwort, die zu den drei Werten passte. Das Armdrücken von 1992 gehört in dieselbe Reihe: Der Chef selbst zeigt, was mit Kämpfergeist und Spaß gemeint ist. Werte werden von oben vorgelebt oder gar nicht.
47 Jahre Gewinn – und eine Einschränkung
Situation
Von 1973 bis 2019 schreibt Southwest 47 Jahre in Folge Gewinn, in einer Branche mit vielen Insolvenzen. Als Kelleher 2019 stirbt, kommen zur Trauerfeier in Dallas mehr als 5.000 Beschäftigte und Ehemalige.
Bezug zum Teamprinzip
Die Versuchung liegt nahe, daraus eine einfache Gleichung zu machen: starke Kultur, also Gewinn. Belegt ist das nicht. Zum Erfolg trugen auch das Kostenmodell und anderes bei, und vieles über die Kultur stammt aus der Selbstdarstellung des Unternehmens. Die Forschung mahnt hier ebenfalls zur Vorsicht. Brian Mullen und Carolyn Copper fanden 1994 in einer Metaanalyse einen signifikanten, aber kleinen Zusammenhang zwischen Zusammenhalt und Leistung – und die stärkere Wirkung lief eher vom Erfolg zum Zusammenhalt als umgekehrt. Gewinnen schweißt zusammen. Wahrscheinlich hat sich bei Southwest beides gegenseitig verstärkt.
Wenn Entscheidungen und Werte auseinandergehen
Situation
Im Dezember 2022 bricht der Flugbetrieb zusammen, über 15.000 Flüge fallen aus. Ein Jahr später folgt eine Rekordstrafe von 140 Millionen Dollar. Im Jahr 2024 steigt der aktivistische Investor Elliott mit über 10 Prozent ein und erzwingt einen Umbau des Verwaltungsrats. Im Februar 2025 gibt es die ersten Entlassungen der Firmengeschichte, rund 1.750 Stellen in der Verwaltung. Am 28. Mai 2025 endet das kostenlose Aufgabegepäck, am 26. Januar 2026 die freie Sitzplatzwahl.
Bezug zum Teamprinzip
Ob diese Schritte wirtschaftlich richtig sind, lässt sich von außen nicht beurteilen. Für das Teamprinzip ist etwas anderes wichtig: Wer seine Identität so deutlich über Werte bestimmt hat, wird an ihnen gemessen. Jede Entscheidung, die als Bruch mit dem Bisherigen gelesen werden kann, stellt die Frage neu, wer „wir“ sind. Eine starke Identität ist ein Kapital. Sie ist auch ein Versprechen, das eingelöst werden will.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Beschränkt euch auf wenige Werte in Alltagssprache. Was niemand auswendig weiß, prägt niemanden.
- Mach die Werte zum Maßstab bei Einstellungen. Fertigkeiten lassen sich leichter nachholen als Haltung.
- Leb die Werte sichtbar vor – auch auf deine Kosten und gern mit Humor.
- Schreib Erfolg nicht vorschnell der Kultur zu. Erfolg stärkt den Zusammenhalt mindestens so sehr wie umgekehrt.
- Prüf vor harten Entscheidungen, wie sie zu euren erklärten Werten stehen, und sprich Widersprüche offen an.
Zusammenfassung
Southwest Airlines hat über Jahrzehnte gezeigt, wie drei klar benannte Werte ein „Wir“ erzeugen, das Einstellung, Verhalten und Geschäftsmodell durchzieht. Der Erfolg der Firma hatte mehrere Ursachen, und er hat den Zusammenhalt seinerseits genährt. Die jüngsten Jahre sind die Gegenprobe: Wo Entscheidungen den erklärten Werten zu widersprechen scheinen, steht die Identität selbst zur Debatte. Gemeinsame Werte machen aus vielen ein „Wir“ – solange sie gelebt werden.