Inhalt
Im Jahr 1941 bezieht ein Forschungsinstitut einen Neubau in Murray Hill im US-Bundesstaat New Jersey. Die Flure sind auffallend lang. Das ist Absicht: Wer von seinem Büro zum Labor oder zum Mittagessen geht, soll unterwegs zwangsläufig Kollegen begegnen – und ihren Fragen. Das Institut heißt Bell Telephone Laboratories. Seine Geschichte zeigt das Teamprinzip der Investition: Was du in ein Team investierst, zahlt sich aus – mit Verzögerung und mit Zinsen.
Eine kritische Masse an einem Ort
Situation
Die Bell Labs entstehen am 1. Januar 1925 als gemeinsame Tochter des Telefonkonzerns AT&T und des Herstellers Western Electric. Erster Präsident ist Frank B. Jewett. Im selben Jahr beginnt dort Mervin Kelly, ein Physiker aus Missouri. Er bleibt bis 1959 und steigt vom Forscher zum Chef des Hauses auf. Kelly ist überzeugt, dass es eine „kritische Masse“ begabter Leute an einem Ort braucht. Telefonate allein reichen ihm nicht. Im Neubau von Murray Hill wird diese Überzeugung zu Architektur: lange Flure, und die Mitarbeiter sind angehalten, ihre Türen offen zu lassen.
Bezug zum Teamprinzip
Kelly investiert nicht zuerst in einzelne Genies, sondern in die Bedingungen, unter denen Menschen zusammenarbeiten. Nähe kostet Geld: ein eigenes Gebäude, Wege, die länger sind als nötig, Zeit für Gespräche, die kein Projekt bestellt hat. In keiner Abrechnung taucht auf, was ein Gespräch auf dem Flur gebracht hat. Kelly zahlt trotzdem ein.
Gemischte Gruppen und zwei Jahre Zeit
Situation
Für die Arbeit am Transistor stellt Kelly eine Gruppe zusammen, die es so bis dahin kaum gab: Physiker, Metallurgen und Elektroingenieure, Theoretiker und Experimentatoren in einem Team. Die Arbeit dauert mehr als zwei Jahre. Im Jahr 1947 gelingt John Bardeen, Walter Brattain und William Shockley der Transistor.
Bezug zum Teamprinzip
Zwei Jahre lang liefert diese Gruppe nichts, was sich verkaufen lässt. Die Investition besteht aus Gehältern, Geräten und Geduld. Wichtig ist, worin investiert wird: in ein gemischtes Team, das zusammenbleibt, bis es einander versteht. Ein Theoretiker und ein Metallurge brauchen Zeit, um die Sprache des anderen zu lernen. Diese Zeit ist die Einzahlung.
Jahrzehnte der Ernte
Situation
Die Liste der Ergebnisse ist lang. Im Jahr 1948 veröffentlicht Claude Shannon die Informationstheorie. Es folgen 1954 die Silizium-Solarzelle von Daryl Chapin, Calvin Fuller und Gerald Pearson und 1962 der Nachrichtensatellit Telstar. Arno Penzias und Robert Wilson entdecken 1965 die kosmische Hintergrundstrahlung. Vier Jahre später, 1969, entstehen das Betriebssystem Unix von Ken Thompson und Dennis Ritchie und der CCD-Sensor von Willard Boyle und George E. Smith, 1972 die Programmiersprache C. Für Arbeiten an den Bell Labs wurden elf Nobelpreise vergeben; fünf Forscher erhielten den Turing Award.
Bezug zum Teamprinzip
Das sind die Zinsen. Der Ertrag kommt mit Jahren Verzögerung und reicht weit über das Telefon hinaus, für das die Labs einmal gegründet wurden. Ganze Industrien bauen auf diesen Ergebnissen auf. Niemand hätte 1925 oder 1941 vorhersagen können, welche Gruppe was liefern würde. Investiert wurde in die Arbeitsweise, nicht in ein vorab bestimmtes Ergebnis.
Die Bedingung: jemand muss es sich leisten können
Situation
Möglich macht das ein Sonderfall. Die Muttergesellschaft AT&T ist ein reguliertes Monopol mit großem, verlässlichem Einkommen. Forscher bekommen Jahre Zeit, ohne Quartalsziele. Im Jahr 1984 wird AT&T zerschlagen, und die Mittel gehen stark zurück. Die Labs wechseln mehrfach den Eigentümer: 1996 zu Lucent, 2006 zu Alcatel-Lucent, 2016 zu Nokia. Der Physiker Jan Hendrik Schön wird 2002 wegen gefälschter Daten entlassen – der erste bekannte Betrugsfall des Hauses.
Bezug zum Teamprinzip
Das Beispiel taugt nicht als Vorbild ohne Einschränkung. Die Geduld der Bell Labs wurde von einem Monopol bezahlt. Die meisten Unternehmen haben diesen Spielraum nicht. Übertragbar ist aber die Logik: Als die Einzahlung zurückging, ging mit Verzögerung auch der Ertrag zurück. Und übertragbar ist das Maß. Kein Team braucht Jahrzehnte ohne Ziele. Aber fast jedes Team braucht mehr geschützte Zeit, als der nächste Quartalsbericht hergibt.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Investiere in die Bedingungen der Zusammenarbeit: Nähe, offene Türen, Gelegenheiten für ungeplante Gespräche. Sie kosten wenig und wirken lange.
- Mische Fachrichtungen – und gib der Mischung Zeit. Eine gemischte Gruppe ist anfangs langsamer als eine einheitliche.
- Schütze mindestens ein Vorhaben in deinem Team vor dem kurzfristigen Ergebnisdruck. Lege fest, wie lange es Zeit bekommt.
- Sei ehrlich, was du dir leisten kannst. Lieber eine kleine Investition, die du durchhältst, als eine große, die du nach einem schwachen Quartal streichst.
Zusammenfassung
Die Bell Labs haben über Jahrzehnte in gemischte Gruppen, räumliche Nähe und Geduld investiert. Der Transistor brauchte mehr als zwei Jahre, viele andere Ergebnisse noch länger. Der Ertrag hat ganze Industrien getragen. Zugleich zeigt das Beispiel die Bedingung des Prinzips: Solche Geduld muss jemand bezahlen können, und als das Geld knapper wurde, wurde es auch der Ertrag. Für dein Team bleibt die Frage, wie viel geschützte Zeit du ihm geben kannst – und ob du sie lange genug durchhältst.