Contenido
En 1941, un instituto de investigación se traslada a un edificio nuevo en Murray Hill, en el estado de Nueva Jersey (Estados Unidos). Los pasillos son llamativamente largos. No es casualidad: quien va de su oficina al laboratorio o a almorzar tiene que cruzarse por fuerza con colegas por el camino – y con sus preguntas. El instituto se llama Bell Telephone Laboratories. Su historia ilustra el Principio de la inversión: lo que inviertes en un equipo rinde frutos – con retraso y con intereses.
Una masa crítica en un solo lugar
Situación
Los Bell Labs nacen el 1 de enero de 1925 como filial conjunta de la compañía telefónica AT&T y del fabricante Western Electric. Su primer presidente es Frank B. Jewett. Ese mismo año empieza a trabajar allí Mervin Kelly, un físico de Misuri. Se queda hasta 1959 y pasa de investigador a máximo responsable de la institución. Kelly está convencido de que hace falta una “masa crítica” de personas con talento en un mismo lugar. Las llamadas telefónicas no le bastan. En el nuevo edificio de Murray Hill, esa convicción se convierte en arquitectura: pasillos largos y un personal al que se anima a dejar las puertas abiertas.
Relación con el principio
Kelly no invierte primero en genios individuales, sino en las condiciones en las que las personas colaboran. La cercanía cuesta dinero: un edificio propio, recorridos más largos de lo necesario, tiempo para conversaciones que ningún proyecto ha encargado. En ninguna contabilidad aparece lo que aportó una charla en el pasillo. Aun así, Kelly sigue invirtiendo.
Grupos mixtos y dos años de margen
Situación
Para el trabajo sobre el transistor, Kelly forma un grupo como apenas existía hasta entonces: físicos, metalúrgicos e ingenieros eléctricos, teóricos y experimentalistas en un mismo equipo. El trabajo dura más de dos años. En 1947, John Bardeen, Walter Brattain y William Shockley consiguen crear el transistor.
Relación con el principio
Durante dos años, este grupo no entrega nada que pueda venderse. La inversión consiste en sueldos, equipos y paciencia. Lo importante es en qué se invierte: en un equipo mixto que permanece unido hasta que sus miembros se entienden. Un teórico y un metalúrgico necesitan tiempo para aprender el idioma del otro. Ese tiempo es lo que se invierte.
Décadas de cosecha
Situación
La lista de resultados es larga. En 1948, Claude Shannon publica la teoría de la información. Le siguen en 1954 la célula solar de silicio de Daryl Chapin, Calvin Fuller y Gerald Pearson, y en 1962 el satélite de comunicaciones Telstar. En 1965, Arno Penzias y Robert Wilson descubren la radiación cósmica de fondo. Cuatro años después, en 1969, nacen el sistema operativo Unix de Ken Thompson y Dennis Ritchie y el sensor CCD de Willard Boyle y George E. Smith; en 1972, el lenguaje de programación C. Por trabajos realizados en los Bell Labs se concedieron once premios Nobel; cinco investigadores recibieron el Premio Turing.
Relación con el principio
Esos son los intereses. Los frutos llegan con años de retraso y van mucho más allá del teléfono, para el que se fundaron en su día los laboratorios. Industrias enteras se apoyan en estos resultados. Nadie habría podido predecir en 1925 o en 1941 qué grupo aportaría qué. Se invirtió en una forma de trabajar, no en un resultado fijado de antemano.
La condición: alguien tiene que poder permitírselo
Situación
Todo esto lo hace posible un caso especial. La empresa matriz, AT&T, es un monopolio regulado con ingresos elevados y estables. Los investigadores disponen de años, sin objetivos trimestrales. En 1984, AT&T es desmembrada y los fondos caen con fuerza. Los laboratorios cambian varias veces de dueño: en 1996 pasan a Lucent, en 2006 a Alcatel-Lucent y en 2016 a Nokia. En 2002, el físico Jan Hendrik Schön es despedido por falsificar datos – el primer caso conocido de fraude en la institución.
Relación con el principio
El ejemplo no sirve como modelo sin matices. La paciencia de los Bell Labs la pagaba un monopolio. La mayoría de las empresas no tienen ese margen. Pero la lógica sí es trasladable: cuando se redujo la inversión, se redujeron también, con retraso, los frutos. Y también puede aplicarse a menor escala. Ningún equipo necesita décadas sin objetivos. Pero casi todos los equipos necesitan más tiempo protegido del que permite el próximo informe trimestral.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Invierte en las condiciones de la colaboración: cercanía, puertas abiertas, ocasiones para conversaciones no planificadas. Cuestan poco y su efecto dura.
- Mezcla disciplinas – y dale tiempo a la mezcla. Al principio, un grupo mixto es más lento que uno homogéneo.
- Protege al menos un proyecto de tu equipo de la presión por obtener resultados a corto plazo. Define cuánto tiempo tendrá.
- Sé honesto sobre lo que puedes permitirte. Mejor una inversión pequeña que puedas sostener que una grande que recortes tras un trimestre flojo.
Resumen
Durante décadas, los Bell Labs invirtieron en grupos mixtos, cercanía física y paciencia. El transistor necesitó más de dos años; muchos otros resultados, aún más. Sus frutos sostuvieron industrias enteras. Al mismo tiempo, el ejemplo muestra la condición del principio: alguien tiene que poder pagar esa paciencia, y cuando el dinero escaseó, también escasearon los frutos. Para tu equipo queda la pregunta de cuánto tiempo protegido puedes darle – y si puedes mantenerlo el tiempo suficiente.