Inhalt
Am 1. März 1973 läuft in Palo Alto zum ersten Mal ein Rechner namens Alto. Er hat eine grafische Oberfläche, eine Maus und einen Anschluss ans Netz. Rund 2.100 Stück werden gebaut. Regulär verkauft wird keiner. Die Geschichte dahinter handelt von einem der besten Teams, die es in der Computertechnik je gab – und von dem, was diesem Team fehlte. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Außenbeziehungen.
Ein Traumteam, 3.000 Meilen entfernt
Situation
Am 1. Juli 1970 gründet Xerox das Palo Alto Research Center, kurz PARC. Die Idee stammt vom Chefwissenschaftler Jack Goldman, der Physiker George Pake baut das Zentrum auf. Es liegt in Kalifornien, rund 4.800 Kilometer von der Konzernzentrale an der Ostküste entfernt. Bob Taylor prägt das Labor für Computerwissenschaft, zuerst als stellvertretender Leiter, ab 1977 als Leiter. Er versammelt Leute wie Charles Thacker, Butler Lampson und Alan Kay.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip der Außenbeziehungen sagt: Ein Team, das nur nach innen schaut, verliert, was es von außen braucht. Die Entfernung war gewollt – sie gab den Forschern Freiheit. Aber sie hatte einen Preis. Zwischen dem Labor und den Menschen, die im Konzern über Produkte, Vertrieb und Geld entschieden, lag ein ganzer Kontinent. Schutz vor der Zentrale und Verbindung zur Zentrale sind zwei verschiedene Dinge. PARC hatte das eine.
Der Alto: fertig und unverkauft
Situation
Der Alto vereint, was später jeder Bürorechner hat: Rasterbildschirm, grafische Oberfläche, Maus, eine Textverarbeitung, die auf dem Bildschirm zeigt, was nachher auf dem Papier steht, und einen Netzanschluss über Ethernet. Dazu kommen der Laserdrucker und die Programmiersprache Smalltalk. Vom Alto entstehen 120 Stück der ersten und etwa 2.000 der zweiten Bauart. Sie stehen bei Xerox selbst und an Hochschulen. Auf den Markt kommt das Gerät nie.
Bezug zum Teamprinzip
Nach innen stimmte fast alles: Talent, Zusammenarbeit, Ergebnisse. Was fehlte, war kein Können. Es fehlte ein Abnehmer im eigenen Haus. Deborah G. Ancona und David F. Caldwell haben 1992 in einer Studie mit 45 Produktentwicklungsteams drei Arten von Außenarbeit unterschieden: nach oben für das eigene Vorhaben werben, sich seitlich mit anderen Bereichen abstimmen und das Umfeld erkunden. Nach ihren Ergebnissen sagt die Art der Außenkommunikation die Leistung vorher, nicht die Menge – und isolierte Teams schnitten schlecht ab. Das ist ein Befund aus einer Stichprobe, kein Gesetz. Aber er beschreibt die Lücke bei PARC ziemlich genau: Die Verbindung zur Fachwelt war stark, die zu den Entscheidern im Konzern schwach.
Dezember 1979: Der Besucher sieht mehr
Situation
1979 besuchen zwei Gruppen von Apple das PARC. Beim zweiten Besuch im Dezember ist Steve Jobs dabei. Der Besuch ist Teil eines Geschäfts: Xerox darf vor dem Börsengang 100.000 Apple-Aktien für eine Million Dollar kaufen. Larry Tesler führt die Technik vor. Die Forscherin Adele Goldberg wehrt sich stundenlang gegen die Vorführung, weil sie fürchtet, das Team gebe zu viel preis. Die Vorführung findet trotzdem statt. Später wechseln mehrere PARC-Entwickler zu Apple. Apple entwickelt die Ideen weiter – Menüleiste, Doppelklick, überlappende Fenster – und bringt 1983 die Lisa und 1984 den Macintosh heraus.
Bezug zum Teamprinzip
Ein Gast von außen erkannte an einem Nachmittag, was die eigene Führung in Jahren nicht zu einem Produkt gemacht hatte. Das ist die bittere Seite des Prinzips: Wenn ein Team keine Brücke zum eigenen Haus hat, findet sein Wissen einen anderen Weg nach draußen – über Besucher und über Mitarbeiter, die gehen. Adele Goldbergs Widerstand zeigt zugleich, dass Abschirmen allein nicht hilft. Das Wissen zu schützen war verständlich. Nur gab es niemanden im Konzern, an den das Team es wirksam hätte weitergeben können.
Der Star kommt spät und teuer
Situation
1981 bringt Xerox selbst einen Rechner auf den Markt, den Star. Er ist teuer; die Quellen nennen je nach Bezugsgröße rund 16.000 Dollar für einen Arbeitsplatz oder etwa 100.000 Dollar für ein Gesamtsystem. Verkauft werden nur etwa 25.000 Stück. 1982 gründen David Liddle und Charles Irby eine eigene Firma, Metaphor. Auch der Ethernet-Erfinder Robert Metcalfe hat Xerox verlassen und geht eigene Wege.
Bezug zum Teamprinzip
Wer den Kontakt zu Kunden und Vertrieb spät sucht, bekommt ein Produkt, das technisch glänzt und am Markt vorbeigeht. Und ein Team, dessen Arbeit im eigenen Haus keine Wirkung hat, verliert auf Dauer seine besten Leute.
Die Gegenrechnung
Situation
Die Erzählung, Xerox habe die Zukunft verschenkt, ist verkürzt. Den Laserdrucker hat der Konzern selbst mit Erfolg vermarktet. Apple hat nicht heimlich kopiert, sondern mit Erlaubnis gesehen und selbst weiterentwickelt. Und ob das Versäumnis beim Forschungsteam lag oder bei der Konzernleitung, ist bis heute umstritten. 2002 gliedert Xerox das PARC als Tochterfirma aus, im April 2023 schenkt es das Zentrum dem Forschungsinstitut SRI International.
Bezug zum Teamprinzip
Der Laserdrucker ist der Beleg innerhalb der Geschichte: Wo die Erfindung an das Kerngeschäft des Konzerns anschloss, gelang der Weg zum Kunden. Das Prinzip trifft beide Seiten. Ein Team muss für seine Arbeit werben. Und eine Leitung muss hinfahren und zuhören. Eine Brücke hat zwei Enden.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Frag dich: Wer im eigenen Haus muss von eurer Arbeit überzeugt sein, damit sie Wirkung hat? Kennst du diese Menschen persönlich?
- Bestimme jemanden, der regelmäßig nach oben berichtet und für das Team wirbt. Gute Ergebnisse sprechen nicht für sich selbst.
- Hol Vertrieb, Kunden und Nachbarbereiche früh dazu – nicht erst, wenn das Produkt fertig ist.
- Nutze Abstand, aber miss seinen Preis. Wenn dein Team geschützt arbeitet, braucht es umso mehr feste Wege zurück in die Organisation.
- Wenn du selbst leitest: Geh zu deinen besten Teams, bevor es ein Besucher von außen tut.
Zusammenfassung
Xerox PARC war nach innen ein Traumteam und nach außen fast unverbunden. Es erfand den modernen Arbeitsplatzrechner, hatte aber keine tragfähige Brücke zu denen, die im Konzern über Produkte entschieden. Ein Besucher verstand den Wert schneller als die eigene Führung, und viele der besten Leute gingen. Der Laserdrucker zeigt, dass es auch anders ging. Als Gegenbild macht die Geschichte das Teamprinzip der Außenbeziehungen deutlich: Ein Team, das nur nach innen schaut, verliert, was es von außen braucht – auch dann, wenn dieses „außen“ das eigene Unternehmen ist.