Contenido
El 25 de mayo de 1961, el presidente John F. Kennedy comparece ante el Congreso de Estados Unidos y fija una meta: antes de que termine la década, un ser humano deberá llegar a la Luna y regresar sano y salvo a la Tierra. El 20 de julio de 1969 aluniza el Apolo 11. Entre una fecha y otra median ocho años y el trabajo de más personas de las que viven en una gran ciudad. Un ejemplo del Principio de la necesidad.
Una meta que nadie podía alcanzar solo
Situación
Las palabras de Kennedy describen una tarea para la que, en 1961, no existen ni el cohete, ni la nave espacial, ni el módulo lunar. Todo está por desarrollar. En 1973 se informa al Congreso de un costo de 25.400 millones de dólares estadounidenses; a precios de 2020, son unos 257.000 millones de dólares.
Relación con el principio
El Principio de la necesidad pregunta primero por la tarea. Aquí la respuesta es inequívoca. Ningún ingeniero, ninguna empresa y ningún organismo puede resolver esta tarea por sí solo. El equipo no es una cuestión de estilo, sino la única posibilidad.
400.000 personas, 20.000 empresas y universidades
Situación
En su momento de máxima actividad, más de 400.000 personas trabajan para el Apolo, repartidas entre unas 20.000 empresas industriales y universidades. Un desglose de mediados de los años sesenta cifra en 33.200 los empleados de la NASA y en 377.000 los de los contratistas. El trabajo está repartido: North American Aviation construye el módulo de mando y servicio; Grumman, el módulo lunar; el Instrumentation Laboratory del MIT desarrolla el sistema de guiado. Al frente están, entre otros, el administrador de la NASA James Webb, George Mueller como responsable de la gestión, el director del programa Samuel Phillips y, en el Marshall Space Flight Center, Wernher von Braun, cuyo pasado nazi es conocido y forma parte de su retrato.
Relación con el principio
La segunda parte del principio dice: cuanto mayor es la tarea, más vale la pena el equipo. En el Apolo, por cada empleado de la NASA trabajan más de diez personas fuera de la agencia. La tarea es tan grande que ni siquiera cabe en una sola organización. El investigador de equipos J. Richard Hackman señala como primera condición de un equipo eficaz que sea un “equipo real”, es decir, que tenga una tarea que de verdad exija trabajo conjunto, y no un grupo que solo se llama así. El Apolo cumple esta condición a la mayor escala imaginable.
Las costureras de Dover
Situación
Los trajes espaciales A7-L no proceden de un gran fabricante de armamento. Se cosen en la International Latex Corporation de Dover, en el estado de Delaware, una empresa vinculada al fabricante de ropa interior Playtex. Las costureras confeccionan cada traje a mano. Una desviación de apenas 1/32 de pulgada – menos de un milímetro – podía dejar un traje inservible.
Relación con el principio
Una tarea que supera a una sola persona requiere capacidades que nadie tenía previstas. La tecnología de cohetes, por sí sola, no lleva a nadie a la Luna. También hace falta alguien capaz de colocar una costura con precisión de fracciones de milímetro. En una tarea realmente grande no hay aportaciones sin importancia, solo aportaciones desconocidas.
27 de enero de 1967: Apolo 1
Situación
El 27 de enero de 1967, durante una prueba en tierra del Apolo 1, se declara un incendio en la cabina. Mueren los astronautas Gus Grissom, Ed White y Roger Chaffee. El programa sigue adelante. En diciembre de 1968, el Apolo 8 orbita la Luna.
Relación con el principio
Las grandes tareas tienen un precio, y un gran equipo no las vuelve seguras. Eso forma parte de la versión honesta del principio. Un equipo vale la pena cuando la tarea lo exige, pero no es ninguna garantía. Quien compromete a muchas personas con una tarea asume la responsabilidad de cada una de ellas.
Doce en la Luna
Situación
El 20 de julio de 1969 aluniza el Apolo 11; la misión termina el 24 de julio. Hasta 1972 se logran seis alunizajes. Doce astronautas pisan la Luna. El programa trae a la Tierra 842 libras de roca lunar, unos 380 kilogramos, y concluye en 1972.
Relación con el principio
Doce nombres figuran en los libros de historia; detrás de ellos hay más de 400.000 personas. Esa proporción muestra con qué facilidad tomamos un logro de equipo por el logro de unos pocos. Quien se toma en serio el principio mira más allá de la foto con la bandera.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Mide primero la tarea y después el equipo. Pregúntate qué es exactamente lo que una sola persona no puede lograr aquí: el volumen, las capacidades o la simultaneidad.
- Busca las capacidades que necesita tu tarea también fuera de tu propia organización. El Apolo no habría despegado solo con personal de la NASA.
- Pregúntate quién es la “costurera” de tu proyecto: la persona cuyo trabajo casi nadie ve y del que, sin embargo, depende todo. Díselo.
- Cuando informes sobre un éxito, nombra a los muchos que hay detrás de los pocos.
- Asume la responsabilidad que implica un gran equipo. Cuantas más personas participan en una tarea, con más cuidado debes gestionar los riesgos.
Resumen
En 1961, John F. Kennedy fija una meta para la que aún no existe ni un solo aparato. Ocho años después, seres humanos llegan a la Luna. Lo hacen posible más de 400.000 personas en unas 20.000 empresas y universidades: ingenieros, directivos y costureras. El programa Apolo muestra el Principio de la necesidad con más claridad que casi ningún otro proyecto: un equipo solo vale la pena cuando la tarea supera a una sola persona – y cuanto mayor es la tarea, más vale la pena.