Inhalt
Am 25. Mai 1961 steht Präsident John F. Kennedy vor dem amerikanischen Kongress und nennt ein Ziel: Bis zum Ende des Jahrzehnts soll ein Mensch auf dem Mond landen und sicher zur Erde zurückkehren. Am 20. Juli 1969 landet Apollo 11. Dazwischen liegen acht Jahre und die Arbeit von mehr Menschen, als eine Großstadt Einwohner hat. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Notwendigkeit.
Ein Ziel, das niemand allein erreichen konnte
Situation
Kennedys Satz beschreibt eine Aufgabe, für die es 1961 weder die Rakete noch das Raumschiff noch die Landefähre gibt. Alles muss erst entwickelt werden. Die Kosten werden dem Kongress 1973 mit 25,4 Milliarden US-Dollar gemeldet; in Preisen von 2020 sind das rund 257 Milliarden Dollar.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip der Notwendigkeit fragt zuerst nach der Aufgabe. Hier ist die Antwort eindeutig. Kein Ingenieur, keine Firma und keine Behörde kann diese Aufgabe allein lösen. Das Team ist keine Stilfrage, sondern die einzige Möglichkeit.
400.000 Menschen, 20.000 Firmen und Universitäten
Situation
Auf dem Höhepunkt arbeiten über 400.000 Menschen für Apollo, verteilt auf rund 20.000 Industriefirmen und Universitäten. Eine Aufschlüsselung für die Mitte der 1960er-Jahre nennt 33.200 Beschäftigte der NASA und 377.000 bei Auftragnehmern. Die Arbeit ist aufgeteilt: North American Aviation baut das Kommando- und Servicemodul, Grumman die Mondlandefähre, das Instrumentation Laboratory des MIT entwickelt die Steuerung. An der Spitze stehen unter anderem NASA-Administrator James Webb, George Mueller für das Management, Programmdirektor Samuel Phillips und im Marshall Space Flight Center Wernher von Braun, dessen NS-Vergangenheit bekannt ist und zu seinem Bild gehört.
Bezug zum Teamprinzip
Der zweite Teil des Prinzips lautet: Je größer die Aufgabe wird, desto mehr lohnt sich das Team. Bei Apollo arbeitet auf jeden NASA-Beschäftigten mehr als das Zehnfache an Menschen außerhalb der Behörde. Die Aufgabe ist so groß, dass sie nicht einmal in eine Organisation passt. Der Teamforscher J. Richard Hackman nennt als erste Bedingung wirksamer Teams ein „echtes Team“: eine Aufgabe, die wirklich gemeinsame Arbeit verlangt, statt einer Gruppe, die nur so heißt. Apollo erfüllt diese Bedingung im größten denkbaren Maßstab.
Die Näherinnen von Dover
Situation
Die Raumanzüge mit der Bezeichnung A7-L kommen nicht von einem Rüstungskonzern. Sie werden bei der International Latex Corporation in Dover im Bundesstaat Delaware genäht, einem Unternehmen aus dem Umfeld des Wäscheherstellers Playtex. Näherinnen fertigen jeden Anzug von Hand. Schon eine Abweichung von 1/32 Zoll – weniger als einem Millimeter – konnte einen Anzug unbrauchbar machen.
Bezug zum Teamprinzip
Eine Aufgabe, die größer ist als der Einzelne, braucht Fähigkeiten, die niemand vorher auf der Liste hatte. Raketentechnik allein bringt keinen Menschen auf den Mond. Es braucht auch jemanden, der eine Naht auf den Bruchteil eines Millimeters setzt. Bei einer wirklich großen Aufgabe gibt es keine unwichtigen Beiträge, nur unbekannte.
27. Januar 1967: Apollo 1
Situation
Bei einem Bodentest von Apollo 1 bricht am 27. Januar 1967 in der Kabine ein Feuer aus. Die Astronauten Gus Grissom, Ed White und Roger Chaffee sterben. Das Programm geht weiter. Im Dezember 1968 umkreist Apollo 8 den Mond.
Bezug zum Teamprinzip
Große Aufgaben haben einen Preis, und ein großes Team macht sie nicht ungefährlich. Das gehört zur ehrlichen Fassung des Prinzips. Ein Team lohnt sich, wenn die Aufgabe es verlangt – es ist keine Garantie. Wer viele Menschen an eine Aufgabe bindet, trägt Verantwortung für jeden von ihnen.
Zwölf auf dem Mond
Situation
Am 20. Juli 1969 landet Apollo 11; die Mission endet am 24. Juli. Bis 1972 gelingen sechs Landungen. Zwölf Astronauten betreten den Mond. Das Programm bringt 842 Pfund Mondgestein zur Erde, etwa 380 Kilogramm, und endet 1972.
Bezug zum Teamprinzip
Zwölf Namen stehen in den Geschichtsbüchern, über 400.000 Menschen stehen dahinter. Das Verhältnis zeigt, wie leicht wir eine Teamleistung für die Leistung Einzelner halten. Wer das Prinzip ernst nimmt, schaut hinter das Foto mit der Flagge.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Miss zuerst die Aufgabe, dann das Team. Frag: Was genau kann hier einer allein nicht schaffen – Menge, Fähigkeiten oder Gleichzeitigkeit?
- Such die Fähigkeiten, die deine Aufgabe braucht, auch außerhalb deiner eigenen Organisation. Apollo wäre mit NASA-Personal allein nicht geflogen.
- Frag dich, wer in deinem Vorhaben die „Näherin“ ist: die Person, deren Arbeit kaum jemand sieht und an der doch alles hängt. Sag es ihr.
- Wenn du über Erfolge berichtest, nenne die vielen hinter den wenigen.
- Nimm die Verantwortung mit, die ein großes Team bedeutet. Je mehr Menschen an einer Aufgabe hängen, desto sorgfältiger musst du mit Risiken umgehen.
Zusammenfassung
1961 nennt John F. Kennedy ein Ziel, für das es noch kein Gerät gibt. Acht Jahre später landen Menschen auf dem Mond. Möglich wird das durch über 400.000 Menschen in rund 20.000 Firmen und Universitäten – Ingenieure, Manager und Näherinnen. Das Apollo-Programm zeigt das Teamprinzip der Notwendigkeit so deutlich wie kaum ein anderes Vorhaben: Ein Team lohnt sich erst, wenn die Aufgabe größer ist als ein Einzelner – und je größer sie wird, desto mehr.