Inhalt
Null Komma sieben. In den meisten Unternehmen wäre das eine mäßige Note. In der Logik der OKR ist es bei einem ehrgeizigen Ziel das normale Ergebnis. Wer dort immer die volle Punktzahl erreicht, hat sich zu wenig vorgenommen. Diese kleine Regel verrät viel über den Sinn eines Spielstands. Das Teamprinzip dazu lautet: Nur ein Team, das weiß, wo es steht, kann nachsteuern. Ein Beispiel zum Teamprinzip vom Spielstand.
Von Intel zu Google
Situation
Andrew Grove führte bei Intel in den 1970er-Jahren ein Zielsystem ein. Es hieß zunächst „iMBOs“, Intel Management by Objectives. Grove beschrieb es 1983 in seinem Buch „High Output Management“. John Doerr kam 1974 zu Intel und lernte das System 1975 in einem Kurs von Grove kennen. Im Jahr 1980 wechselte er zum Risikokapitalgeber Kleiner Perkins. Später war er Investor bei Google und stellte das Verfahren dort 1999 vor – unter dem Namen OKR, Objectives and Key Results. Es wurde bei Google rasch zu einem Kern der Unternehmenskultur. 2018 veröffentlichte Doerr dazu das Buch „Measure What Matters“.
Bezug zum Teamprinzip
Ein Spielstand ist kein Naturereignis. Jemand muss entscheiden, was gezählt wird, und es dem Team beibringen. Grove hat das bei Intel getan, Doerr hat es weitergetragen. Das Verfahren ist über Jahrzehnte gewandert, weil es eine einfache Frage beantwortet, die sich jedes Team stellt: Woran merken wir, ob wir vorankommen?
Ziel und Messpunkt sind zweierlei
Situation
Ein OKR besteht aus zwei Teilen. Das „Objective“ beschreibt, was erreicht werden soll. Wenige messbare „Key Results“ zeigen, ob man dort ankommt. Die Key Results werden auf einer Skala von 0,0 bis 1,0 bewertet.
Bezug zum Teamprinzip
Die Trennung ist der Kern. Das Ziel gibt die Richtung an. Die Key Results sind die Anzeigetafel. Ohne Ziel weiß das Team nicht, wohin es will. Ohne Messpunkte weiß es nicht, wie weit es ist. Wichtig ist das Wort „wenige“. Eine Anzeigetafel mit dreißig Zahlen liest niemand. Wer nachsteuern will, braucht einen Stand, den das Team auf einen Blick versteht.
Die 0,7-Regel
Situation
OKR unterscheiden zwei Arten von Key Results. Bei zugesagten Ergebnissen („committed“) wird 1,0 erwartet. Bei ehrgeizigen („aspirational“) gilt 0,7 als normales Ziel. Eine Erfolgsquote von rund 70 Prozent ist gewollt.
Bezug zum Teamprinzip
Diese Regel schützt den Spielstand vor Schönfärberei. Wenn 0,7 als gut gilt, darf ein Team eine 0,5 offen melden. Dann fragt es: Was hat gefehlt, und was ändern wir? Der Stand dient zum Nachsteuern, nicht zum Abrechnen. Die Unterscheidung der beiden Arten verhindert zugleich Beliebigkeit. Bei einer Zusage an einen Kunden reichen 70 Prozent nicht. Das Team muss also vorher klären, welche Zahl eine Zusage ist und welche ein Sprungziel.
Wenn die Zahl zum Zeugnis wird
Situation
Zwei Kritikpunkte werden häufig genannt. Erstens: OKR auf der Ebene einzelner Personen geraten leicht zu Aufgabenlisten und werden mit der Leistungsbeurteilung vermengt. Zweitens: Wer OKR über viele Ebenen von oben nach unten herunterbricht, erzeugt ein starres Wasserfall-Vorgehen. Das widerspricht dem Sinn des Verfahrens.
Bezug zum Teamprinzip
Hier liegt die Grenze. Sobald am Stand das Gehalt oder die Beförderung hängt, ändert sich, was gemeldet wird. Die Zahlen werden vorsichtiger, die Ziele kleiner. Das passt zu einem alten Befund der Forschung. Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi werteten 1996 in einer großen Metaanalyse 607 Effektstärken aus. Rückmeldung verbesserte die Leistung im Mittel. Aber in mehr als einem Drittel der Fälle sank die Leistung nach der Rückmeldung. Das geschah vor allem dann, wenn die Rückmeldung die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg auf die Person lenkte. Ein Spielstand hilft also nicht von selbst. Er hilft, wenn er dem Team zeigt, was an der Aufgabe zu tun ist. Er schadet, wenn er vor allem zeigt, wer schlecht dasteht.
Was belegt ist und was nicht
Situation
Die Wirkung von OKR selbst ist kaum unabhängig untersucht. Gut belegt ist die Wirkung von Fortschrittskontrolle allgemein. Benjamin Harkin und Kollegen werteten 2016 in einer Metaanalyse 138 Experimente aus. Wer dazu angehalten wurde, seinen Fortschritt zu überwachen, erreichte seine Ziele häufiger. Der Effekt war größer, wenn der Stand schriftlich festgehalten oder öffentlich gemacht wurde.
Bezug zum Teamprinzip
Der Befund passt zur Praxis, einen Stand aufzuschreiben und im Team zu zeigen. Er hat aber eine Einschränkung: Untersucht wurden Einzelpersonen, nicht Teams. Für OKR heißt das: Die Idee steht auf solidem Grund. Dass genau dieses Verfahren besser wirkt als andere, ist damit nicht gezeigt.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Trenne Ziel und Messpunkt. Formuliere, was ihr erreichen wollt, und bestimme wenige Zahlen, an denen ihr es erkennt.
- Kläre vorher, was eine Zusage ist und was ein Sprungziel. Bei der Zusage zählt 1,0, beim Sprungziel ist 0,7 ein gutes Ergebnis.
- Schau regelmäßig und gemeinsam auf den Stand. Schreib ihn auf und mach ihn im Team sichtbar.
- Halte den Spielstand aus der Beurteilung einzelner Personen heraus. Sonst bekommst du schöne Zahlen statt ehrlicher.
- Frag bei jeder Zahl: Was sagt sie uns über die Aufgabe? Was tun wir jetzt anders?
Zusammenfassung
Andrew Grove führte bei Intel ein Zielsystem ein, John Doerr brachte es 1999 als OKR zu Google. Es trennt das Ziel von den Messpunkten und bewertet diese auf einer Skala von 0,0 bis 1,0. Bei ehrgeizigen Zielen gilt 0,7 als normal. So bleibt der Stand ehrlich und dient dem Nachsteuern. Die Kritik und die Forschung zeigen die Kehrseite: Wird die Zahl zum Urteil über Personen, wird sie geschönt, und Rückmeldung kann die Leistung sogar senken. Das Teamprinzip vom Spielstand braucht deshalb beides: eine klare Anzeigetafel und einen Umgang mit ihr, der auf die Aufgabe zielt.