Inhalt
Fünfzehn Wochen lang, an zufällig gewählten Tagen, notieren 345 Ingenieure und Wissenschaftler, mit wem sie beruflich gesprochen haben. 93 Prozent machen mit. Aus diesen Zetteln entsteht eine der bekanntesten Studien der Teamforschung. Sie gibt einem Verdacht Zahlen, den viele Führungskräfte kennen: Eingespielte Teams werden irgendwann taub für alles, was nicht von ihnen selbst stammt. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Außenbeziehungen.
Ein Labor, 50 Teams
Situation
Ralph Katz und Thomas J. Allen forschen an der Sloan School of Management des MIT. Sie untersuchen die Forschungs- und Entwicklungsstätte eines großen US-Konzerns mit rund 735 Fachkräften. Ausgewertet werden 50 Projektgruppen aus sieben Abteilungslaboren. Die Leistung jedes Projekts beurteilen Führungskräfte des Hauses unabhängig voneinander auf einer Skala von eins bis sieben – sieben Abteilungsleiter und zwei Labordirektoren, im Schnitt 4,7 Urteile je Projekt. Sie achten auf Termine und Kosten, auf den Innovationsgrad, die Anpassungsfähigkeit und die Zusammenarbeit. Die Urteile stimmen gut überein. Das Arbeitspapier erscheint 1980, der Aufsatz im Januar 1982 in der Zeitschrift „R&D Management“.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip der Außenbeziehungen sagt: Ein Team, das nur nach innen schaut, verliert, was es von außen braucht. Die beiden Forscher erfinden den Ausdruck „Not Invented Here“ nicht. Er war im Betrieb längst geläufig – als Spott über Gruppen, die fremde Ideen ablehnen. Sie tun etwas anderes: Sie prüfen, ob an dem Spott etwas dran ist.
Die Kurve
Situation
Die Forscher ordnen die Gruppen danach, wie lange die Mitglieder im Mittel schon zusammenarbeiten. Fünf Stufen entstehen, mit je zehn Gruppen: unter anderthalb Jahre, anderthalb bis knapp zweieinhalb, zweieinhalb bis knapp dreieinhalb, dreieinhalb bis knapp fünf, fünf Jahre und mehr. Das Ergebnis ist eine Kurve. Die Leistung steigt zunächst an. Am höchsten ist sie bei Gruppen, die zwei bis vier Jahre zusammen sind, mit etwa 4,9 Punkten. Bei Gruppen ab fünf Jahren liegt sie deutlich niedriger, bei etwa 4,1.
Bezug zum Teamprinzip
Die erste Hälfte der Kurve ist eine gute Nachricht: Teams brauchen Zeit, um gut zu werden. Die zweite Hälfte ist die Warnung. Was ein Team stark macht – Vertrautheit, feste Abläufe, ein gemeinsames Bild der Lage – kann es mit den Jahren nach außen verschließen.
Wo das Gespräch versiegt
Situation
Die Kommunikation wird in sechs Richtungen erfasst: im Projekt selbst, in der Abteilung, im Labor, mit anderen Teilen des Konzerns, mit Fachleuten außerhalb und mit Lieferanten. Bei den länger bestehenden Gruppen sinkt der Austausch mit der Dauer in drei Richtungen: innerhalb des Projekts, mit anderen Unternehmensteilen und mit der Fachwelt draußen. Die Autoren beschreiben das Syndrom so: Eine stabile Gruppe glaubt allmählich, das Wissen ihres Fachs allein zu besitzen, und zieht Ideen von außen gar nicht mehr in Betracht.
Bezug zum Teamprinzip
Hier liegt der Kern. Nicht das Alter des Teams schadet, sondern das Verstummen, das mit dem Alter einhergeht. Es geschieht nicht aus bösem Willen. Wer sich gut kennt, muss weniger fragen. Wer oft recht hatte, sucht seltener Rat. So verliert ein Team Schritt für Schritt, was es von außen braucht – und merkt es nicht, weil sich innen alles gut anfühlt. Bemerkenswert ist, dass auch das Gespräch im Team selbst abnimmt.
Das Gegenmittel – und die Grenzen
Situation
Die besten Werte zeigen Gruppen, deren Mitglieder unterschiedlich lange dabei sind. Also weder Stillstand noch Komplettaustausch, sondern allmählicher Wechsel. Die Autoren nennen die Grenzen ihrer Arbeit selbst: Sie haben einen Querschnitt erhoben, keinen Verlauf über Jahre. Sie haben ein einziges Unternehmen untersucht. Und sie können nicht sagen, was Ursache und was Wirkung ist.
Bezug zum Teamprinzip
Die „Fünf-Jahres-Grenze“ ist deshalb kein Naturgesetz. Es gibt keinen Stichtag, an dem ein Team kippt. Brauchbar ist die Studie als Frühwarnung: Je länger ihr unverändert zusammenarbeitet, desto bewusster müsst ihr den Kontakt nach außen pflegen. Zur Ehrlichkeit gehört auch die Gegenrechnung. Außenarbeit kostet. Jennifer A. Marrone, Paul E. Tesluk und Jay B. Carson fanden 2007 in einer Mehrebenenstudie: Wer für sein Team die Grenzarbeit leistet, erlebt mehr Rollenüberlastung. Verteilt das ganze Team diese Arbeit, sinkt die Überlastung. Die Antwort auf „Not Invented Here“ ist also nicht ein einzelner Kontaktmensch, der alles trägt.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Rechne nach: Wie lange arbeitet dein Team schon in derselben Besetzung? Je länger, desto wichtiger wird der Blick nach außen.
- Mach den Test der Studie im Kleinen. Lass alle eine Woche lang notieren, mit wem außerhalb des Teams sie fachlich gesprochen haben. Leere Zettel sind ein Signal.
- Sorge für allmählichen Wechsel. Ein neues Mitglied pro Jahr bringt Fragen mit, die sich im Team niemand mehr stellt.
- Verteile die Außenkontakte auf mehrere Schultern. Wer allein die Brücke hält, wird überlastet.
- Achte auf den Satz „Das haben wir schon probiert“. Frag nach: wann, wie und unter welchen Umständen?
Zusammenfassung
Ralph Katz und Thomas J. Allen fanden in 50 Entwicklungsteams eines Konzerns einen Zusammenhang: Gruppen, die fünf Jahre und länger unverändert bestanden, sprachen weniger miteinander, weniger mit anderen Unternehmensteilen und weniger mit der Fachwelt – und wurden schlechter beurteilt. Die Studie beweist keine Ursache und gilt für ein einziges Unternehmen. Aber sie zeigt den Mechanismus hinter dem Teamprinzip der Außenbeziehungen: Ein Team, das nur nach innen schaut, verliert, was es von außen braucht. Das Gegenmittel sind neue Leute in Maßen und Außenkontakte, die das ganze Team trägt.