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Neun Monate vor dem festen Kinostart stellte Pixar fest, dass „Toy Story 2“ nicht funktionierte. Die Geschichte wurde an einem Wochenende neu aufgesetzt. Dass ein Studio so spät noch sagen kann „Das ist nicht gut genug“, hat mit einer Runde zu tun, die bei Pixar einen eigenen Namen trägt: Braintrust. Ihr wichtigstes Merkmal ist etwas, das sie nicht hat – Macht. Ein Beispiel zum Teamprinzip der Sicherheit.
Fünf Kollegen, die ehrlich sind
Situation
Der Braintrust entstand in den 1990er-Jahren aus der Arbeit an „Toy Story“. Nach der Darstellung von Edwin Catmull, dem langjährigen Präsidenten des Studios, bildete er sich aus dem Kreis um John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich und Joe Ranft: Lasseter merkte, dass er immer wieder dieselben vier Kollegen um Rat fragte. Später wurde die Runde erweitert; die Besetzung wechselt je nach Projekt. Regisseure, Autoren und leitende Storyboard-Zeichner sehen sich regelmäßig gegenseitig die unfertigen Filme an und geben sehr offene Rückmeldungen.
Bezug zum Teamprinzip
Am Anfang stand keine Methode, sondern eine Erfahrung: Es gibt Kollegen, denen man Unfertiges zeigen kann. Das Prinzip der Sicherheit beginnt genau dort. Pixar hat diese Erfahrung dann nicht dem Zufall überlassen, sondern zur festen Einrichtung gemacht.
Die eine Regel: keine Macht
Situation
Die Grundregel lautet: Der Braintrust hat keine Weisungsbefugnis. Der verantwortliche Regisseur muss die Hinweise nicht umsetzen. Catmull begründet das so: Wer den Film verantwortet, soll nicht in Verteidigungshaltung in den Raum kommen müssen. Das Verfahren steht im Gegensatz zum üblichen Hollywood-Modell, in dem Entwicklungsmanager des Studios den Regisseuren Vorgaben machen. Pixar versteht sich als von Filmemachern geführtes Studio.
Bezug zum Teamprinzip
Das ist der Kern. Pixar trennt Kritik und Entscheidung. Wer Zweifel äußert, hat keine Macht über den Film; wer sie hört, behält die Entscheidung. Damit sinkt das Risiko auf beiden Seiten. Der Kritiker kann deutlich werden, weil er niemanden überstimmt. Der Regisseur kann zuhören, weil ihm nichts weggenommen wird. Sicherheit ist hier kein Gefühl, sondern eine Regel.
Die Bewährungsprobe
Situation
„Toy Story 2“ war zunächst als Videoproduktion geplant. Am 5. Februar 1998 gab Steve Jobs die Hochstufung zum Kinofilm bekannt. Nach der Werbetour für „A Bug’s Life“ befand Lasseter, der Film funktioniere nicht. Er übernahm die Regie, holte das Kernteam von „Toy Story“ zurück und überarbeitete die Geschichte an einem Wochenende. Der Film startete am 24. November 1999 und spielte bei einem Budget von 90 Millionen Dollar weltweit rund 511 Millionen Dollar ein.
Bezug zum Teamprinzip
Ein Team lernt, wenn es einen Fehler rechtzeitig beim Namen nennen kann – auch einen großen, teuren, späten. Dass Pixar das konnte, schreibt das Studio selbst seiner offenen Kritikkultur zu. Das ist allerdings Pixars eigene Erzählung, und sie hat eine Kehrseite, die nicht fehlen darf.
Der Preis und die Grenzen
Situation
Die Rettung kostete viel. Laut Wikipedia hatte am Ende rund ein Drittel der Belegschaft Überlastungsbeschwerden. Catmull beschreibt außerdem, dass der Versuch, das Modell auf technische Teams zu übertragen, misslang: Es wirke nur, wo die Runde keine Macht hat und Vertrauen besteht. Als Disney Pixar 2006 für rund 7,4 Milliarden Dollar in Aktien kaufte, übertrugen Catmull und Lasseter das Verfahren als „Story Trust“ auf Walt Disney Animation; die Sitzungen dort gelten als höflicher.
Bezug zum Teamprinzip
Drei Dinge lassen sich daran lernen. Erstens: Sicherheit beim Reden ersetzt keinen Schutz vor Überlastung – ein Team kann offen sprechen und sich trotzdem verschleißen. Zweitens: Man kann das Verfahren nicht einfach kopieren. Die Sitzung ist nur die Form; ohne Vertrauen und ohne den Verzicht auf Macht bleibt sie leer. Drittens: Offenheit in einem Raum sagt noch nichts über das Klima im ganzen Haus. Sicherheit muss für alle gelten, nicht nur für den inneren Kreis.
Drei Grundsätze dahinter
Situation
Catmull nannte 2008 in der Harvard Business Review drei Grundsätze: Die kreative Verantwortung liegt bei den Projektleitern. Es gilt eine Kultur, in der Unfertiges gezeigt wird und man einander als Gleiche hilft. Und die Schranken zwischen den Disziplinen werden abgebaut. Dazu kommen regelmäßige Rückschauen.
Bezug zum Teamprinzip
Der mittlere Grundsatz ist das Prinzip der Sicherheit in Arbeitskleidung: Unfertiges zeigen. Wer nur Fertiges vorlegt, bekommt Lob oder ein zu spätes Nein. Wer früh zeigt, bekommt Hinweise, solange sich noch etwas ändern lässt.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Trenne Rückmeldung und Entscheidung. Richte eine Runde ein, die offen kritisiert, aber nichts anordnen darf.
- Lass die Verantwortung bei dem, der das Projekt führt. Er muss die Hinweise hören, nicht befolgen.
- Mach es zur Gewohnheit, Unfertiges zu zeigen – und fang selbst damit an.
- Halte nach jedem Projekt eine Rückschau: Was würden wir wieder so machen, was nicht?
- Prüfe, für wen die Offenheit gilt. Ein sicherer Kreis an der Spitze macht noch kein sicheres Unternehmen.
Zusammenfassung
Pixar hat aus einer Erfahrung ein Verfahren gemacht: Im Braintrust kritisieren Kollegen unfertige Filme sehr offen, ohne dem Regisseur etwas vorschreiben zu dürfen. Weil Kritik und Macht getrennt sind, wird es gefahrlos, Zweifel zu äußern und Schwächen zu zeigen. Die Darstellung stammt weitgehend vom Studio selbst, und das Modell hat Grenzen. Im Kern zeigt es das Teamprinzip der Sicherheit: Ein Team lernt nur, wenn niemand Angst haben muss, einen Fehler oder einen Zweifel auszusprechen.